IBM为新奥集团优化客户中心市场体系

ZDNET至顶网CIO与应用频道 05月14日 综合消息：未来10 年，新奥集团将借助市场体系的重塑，力图扩大市场份额，实现从百亿到千亿销售额的跨越。

近10 年，从燃气业务起步的新奥能源业绩令人瞩目：2001 年新奥能源刚上市时营业额尚不足3 亿元，2005 年的营业收入也不过20 多亿元，而到了2011 年，年营业收入已达到150 多亿元，成为一个真正的百亿级新能源公司。而新奥能源是新奥集团下属三大业务板块之一，再加其他两大业务板块，2011 年新奥集团的销售收入为345 亿元。依照这样的发展速度，新奥集团定下的企业愿景是：到2020 年实现千亿元的营业目标。在越过百亿奔向千亿销售额的过程中，新奥集团如何避开增长陷阱，成为长跑中的优胜者？

市场能力“捉襟见肘”

新奥集团创建于1989 年，从燃气业务起步。燃气作为公共事业，进入门槛较低，行业内的产品与服务趋于同质化，没有自有技术和差异化服务作为核心竞争力，企业的未来发展将受到很大限制，并且随着竞争的加剧，对经营权的拼夺尤为激烈，越来越多的企业瞄准这块市场。

鉴于此，早在2004 年，新奥集团董事局主席王玉锁就提出了三个充满“忧患”的提问：随时可能受到资源制约的新奥，10 年后卖什么？处于公用事业领域的新奥，没有自主品牌，20 年后是什么？经营权合同到期后的新奥，30 年后干什么？

事实上，2004 年新奥集团燃气业务的发展正如日中天，用户遍及全国近50 个城市，市场占有率位居全国前列，但王玉锁的担心不无道理。一方面，上游的国内天然气开采及中游的远距离管线输送的企业开始进入城市燃气市场，这让没有直接掌握天然气资源的新奥燃气的发展空间愈发有限——由于没有定价权，利润空间将不断地被压缩；另一方面，以燃气起家的新奥集团靠“攻城略地”获得城市经营权，再加上市场竞争对手的增多，客户需求的不断提高，现有商业模式的局限性愈发明显。

在随后的几年，王玉锁带领新奥集团由最初的“城市燃气专业运营商”向“清洁能源整体解决方案提供商”转型，产业布局拓展至全球范围，业务内容也由原来单一的燃气业务向多品类能源分销升级，进入能源技术智能化、可再生能源的高效利用和不可再生能源的清洁转化等领域，并以专业服务满足客户的多重需求与复杂需求。然而，在业务的快速拓展中，新奥集团尚没有形成完善的、系统的、与企业规模相匹配的一体化市场和销售与客户服务能力。虽然目前基本能够满足燃气行业的客户需求，但是随着客户需求的日益多样化，以及新奥开始涉足能源服务、能源化工、太阳能等完全市场化的竞争行业后，市场能力开始变得捉襟见肘。

再加上能源与环境的双重危机的挑战、市场供求关系的变化、竞争态势的加剧和客户需求的差异化，对新奥的市场能力提出了更高的要求。在多变的市场环境中，新奥如何才能锁定客户，与之形成稳定长期的合作关系？如何才能在市场中除了销售产品以外，为客户提供咨询、解决方案、实施及外包服务等更高的附加价值？上述诸多挑战，迫切要求新奥转向以市场为导向、客户驱动的能源企业。

以客户为中心，重新定义市场体系

新奥集团在快速奔跑的同时，开始把建立完善、健全的市场体系提上日程。据了解，新奥集团建设市场体系的思路源于2009 年的战略规划项目，受这个项目的启发，王玉锁经过一番深思后，更具洞察力地提出了建设新奥市场体系的构想，并作为2010 年乃至未来3 年集团的重大战略任务。

2010 年4 月30 日，新奥集团牵手IBM 公司，正式启动市场体系建设咨询项目，并计划用5 年时间，分三个阶段完成市场体系的初步打造及持续优化，即2010~2012 年“明确目标、奠定基础”阶段；2012~2014 年“全面普及、巩固提升”阶段；2015 年之后，主要为“体系升级、成就卓越”阶段。这三个阶段性目标随着项目的进展，在每个阶段末依据项目的具体实施情况灵活调整。

双方项目组成员通过对市场体系现状的全面调研与分析，根据战略落地与商业模式创新的要求，历经多轮访谈、沟通，甚至辩论，对新奥集团市场体系建设的目标与路径终于达成一致：新奥集团将建立以市场为导向的市场与战略绩效体系，并通过三条主线来逐步推进：

其一，建立统一的市场洞察、营销管控和品牌管理机制，为战略规划和运营提供全面支撑，创造更多商机，引领业务腾飞。其二，建立高效的销售和管理机制，把控销售过程的关键点，提高销售透明度、速度和成功率。其三，建立专业的解决方案和服务交付管理机制，提高订单交付的成功率和利润率。

依据这三条主线，项目组根据战略落地与商业模式创新的要求，重新规划客户覆盖、市场通路，形成规范化的销售方法和统一的市场管理语言，从集团到各个业务单元，重点推进、分步实施市场体系的变革。根据为客户提供清洁能源整体解决方案商业模式的需求，分析不足，找出差距，采取得力措施，快速提升基于商业模式创新的销售业务能力与市场管理能力，优化客户满意度体系，从而在根本上全面提升客户满意度。为配合项目组的整体设计和实施，真正实现市场体系从一个项目变成具有新奥特色的管理体系，新奥人上下一心在三方面作出巨大努力。

首先，转变思想观念。客户是企业的根本，市场是企业的未来，观念的转变是所有新奥人首先要做的事情。新奥人只有摒弃固有的模式，从经验主义的堡垒中跳出来，不断求变，不断吸收新的营养，才能先于竞争者为客户提供解决方案，赢得商机。

其次，完成知识转化。项目建立初期，IBM 顾问们经常说的如“市场通路”、“商机管理”、“瀑布式销售预测模式”等一些术语，常令项目组成员摸不着头脑，也不愿意使用。然而，随着项目的持续推进和理念宣贯，以及经过若干次大规模的研讨会，这些陌生的词汇已被新奥人所熟识和使用。新奥高层曾经对新奥项目组成员说：“要想做好新奥自己的市场体系，首先要在项目合作的过程中放低姿态，主动地去试试IBM 这双‘美国鞋’，不但学会他们的方法论，更要挖掘其产生的土壤和具体背景，掌握精髓。在此基础上，结合新奥的业务特点进行自我消化和新的创造，并逐渐内化为新奥的方法论，穿出适合中国市场的‘新奥鞋’。”

最后是勇于创新实践。IBM 的方法可以学，但是经验只能够借鉴。最终“新奥鞋”是否合脚，要看新奥人自己的实践和新的创造。只有经过市场的千锤百炼，才能够塑造出一套行之有效的方法论。

增强市场服务能力，推动战略落地

目前，新奥集团市场体系建设一期项目已经顺利结束，二期项目成功完成试点后已完成全面推广。新奥集团用“以客户为中心”的思维重新审视了企业运营并重新定义了市场体系的范畴，即品牌和营销、销售、服务交付皆为市场体系的范畴，并引入了一些重要的管理概念，比如商机、盈率、客户覆盖模式、市场通路等等。

这些新的管理概念，提供了一种新的视角。在这种新的视角下，从传统的市场营销与销售模式走向“以客户为中心”的市场营销与销售模式后，公司在销售行为上发生了三个主要的转变。

首先，整合公司资源，从“单打独斗”转向“军团作战”。商场如战场，销售人员就如同先锋军，如果没有统一的部署，全靠单打独斗式的硬抗，军团会如一盘散沙，难以走长远。随着新奥集团规模不断扩大、业务逐步拓展，销售人员面对的是性质各异、需求更为多样的客户，能否实现成功交付，已经不是一个人能独立完成的事情，必须有团队的支撑，甚至是整个集团的协同配合才能实现。新奥集团应用销售方法论，为大家提供统一的销售平台和统一的销售语言环境进行交流，让“军团作战”的方式成为可能。

其次，强化市场服务意识，由关注如何“卖”转变到关注如何“买”。传统的销售行为只是一味地去“卖”产品，而“以客户为中心”的销售应该是“客户怎么买的我们就怎么卖”。新奥集团开始关注和研究客户怎么买、买的流程以及买的标准，并在掌握客户购买行为的基础上，对应地采取销售行为，有效地满足客户的需求。从销售的角色上，从商品的出售者转变为解决客户问题的营销顾问。

再次，建立“以客户为中心”的导向意识，由“猎人”变“农夫”。伴随着销售行为的转变，销售业绩的获取方式也发生转变。传统销售业绩的获取过程就像是猎户打猎，一次性打中猎物就是目的，当然收获的也只是每次打到的一只只猎物。但以客户为导向下的销售业绩获取，更像是农夫务农，要不断地耕耘、播种、培育、采摘，获取的是可持续的收获。以精耕细作的方式服务客户，赢取客户的满意和信任，使客户愿意和我们建立长期的合作伙伴关系，能够为企业带来稳定、持续的盈利。
在建立“以客户为中心”的长效机制上，与销售行为转变相对应的，是销售管理行为的两个转变。

对资源进行优化配置，采用“二八法则”来管理市场通路。市场通路管理的本质是配置销售资源，而传统的销售方式是，无论什么样的客户都配置同样的资源。但“二八法则”告诉我们，不足20% 的大客户能给公司带来超过80% 的收益。因此，新奥集团在销售资源配置上动了一番脑筋，将客户群进行细分，针对不同级别、不同定位的客户，采用不同的资源配置方式。既有一对一的模式，也有多对一的模式，同时配置不同层级的销售人员和管理资源，实现资源的统筹优化。这样一方面降低了企业的销售成本，另一方面也最大限度地创造了客户价值。

商机管理与瀑布式销售预测模式提高了销售管理的透明度和规范化水平。过去，新奥集团对销售业绩的评估注重结果控制，基本以“是否完成销售指标”为依据进行业绩衡量，忽视了销售过程的重要性。其实在销售期间，销售人员采取了哪些措施、作了什么努力等，都会对销售结果产生很大的影响。由于过去新奥一直没有找到恰当的方法，造成对销售过程把控严重缺失。

建立以商机管理为核心的销售管理机制后，新奥集团将销售全过程变得可视化、可控化。一个销售人员或团队挖掘和收集了多少商机，这些商机最终的签单率是多少，能否达到全年或阶段性目标，都可以通过视图具体而明确地表现出来。这些信息让企业能够把握先机，提前为重点关注的客户和潜在市场配置更多的企业资源，推动整体业务指标的达成。商机管理有诸多模式和方法，新奥集团参考的是IBM 的“基于盈率模型的商机管理”与“瀑布式销售预测”模式。这种模式中，从基础的业务员到最高层的领导，每周一循环进行商机滚动汇报，从而达到信息的及时传递以及迅速制定销售策略并采取销售行动。

“市场体系建设项目还在全面推广中，我们已经看到它为新奥集团带来了新的视角和行为方式。随着项目的推进，越来越多的人将参与到市场管理体系中。市场体系建设对新奥集团的战略升级、事业发展意义明显，市场是承载集团达成战略目标的关键因素。我们获得一个客户的背后，是更多的业务团队和管理团队的共同努力，是越来越规范的全流程运营。”项目负责人之一的新奥集团市场体系建设领导小组副组长、新奥智能能源集团副总裁翟晓勤总结说。