联想进行全球架构重组加快业务响应速度

ZDNET至顶网CIO与应用频道 05月14日 综合消息：不同于从成熟市场向新兴市场扩展的西方跨国公司，联想根植于世界上最大的新兴市场，它采取的是把新产品由中国向其他新兴市场推广、再逐步向成熟市场推广的战略路径。一方面，联想要保卫好核心的中国业务和全球企业客户业务的市场份额，同时提升利润率，另一方面，它还要向高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场发起进攻，着重提升市场份额。

全球组织架构重组：联想围绕“双拳”战略进行了组织架构重组，前端由成熟市场和新兴市场部门组成，后端组成Think和Idea两大产品集团。新兴市场虽然底子薄一些，但发展速度快，呈现欣欣向荣之态；而成熟市场虽然发展速度放慢，但仍然是联想的主要市场。新的组织架构针对两种市场各自的特点，使公司反应速度更快，端到端的整合更加有效。

通过创新优化/复制业务模式：联想注意融合IBM“关系型”的营销方式和老联想“交易型”营销方式的优点，增强在不同市场的营销手段和竞争力。过去，联想在中国有两套端到端的流程：一套服务于大型企业、客户和组织，另一套服务于中小企业和个人家庭、消费者，但是联想对这种模式复制到海外去不是特别有信心。然而，通过在印度、东盟还有法国、德国进行试点，发现海外的渠道、客户、员工都很认可这一模式，于是推广到全球。

西方跨国企业的价值链很长，从研发到生产制造到营销、销售、售后服务，这么长的链条带来高成本、低效率。联想的业务模式能够缩短这个链条，新产品、新技术推上市场的速度非常快，而且能以合适的成本推出。每个市场的消费习惯、消费行为、消费需求都不一样，有些市场需要更多主流和低端产品，有些则需要高端产品，联想致力于针对不同地区的需求推出适合的产品。在并购后的五年里，联想既保持了Think产品的高品质，又推出了创意和时尚的Idea产品，保持客户导向的产品创新。为了抓住移动互联网的新机遇，联想新成立了移动互联和数字家庭业务集团(即MIDH)，专注于研发移动互联网终端，包括智能手机、智能电视等新产品品类。通过将产品业务模式、供应链和营销等不同领域的创新有机融合在一起，联想利用中国的产品和平台，把中国的成本架构优势扩展到成熟市场和新兴市场。