CIO如何构建扁平化的IT部门？

问：如果一个公司的首席执行官没有推行扁平化组织，或者说，由首席信息官仅在IT部门成功推行这一结构呢？

Collins：这是我们蓝十字蓝盾联邦雇员计划中有过的一个挑战。作为一个相对独立的业务部门，把所有这些不同的蓝十字蓝盾计划纳入一个联合体是个独特的挑战。而且我们是一个内部保持层级制度的大型组织中的一个部门。但是，因为我们有作为一个业务部门这个身份，还有专门的任务，我们得以能够在联合体之内设立这样一个网络结构，并精心打造我们的绩效流程，如果你愿意，这样一种同时推进网络结构的方式，也适用于一个大型的层级制结构环境。

问：你可否提供一个在两个管理风格之间应如何操作的例子吗？

Collins：我们没有在我们的组织内重做绩效体系的权利。这是由大型层级制组织的人力资源团队所决定的。但是，我们可以做的是，我们可以决定将要投入什么措施等等，例如，我们决定我们不在绩效工具中列出单个任务。相反，我们专注于跨职能性任务。通过设计这种方式，我们通过绩效工具与层级制度的结构保持一致，但我们设计的措施有是跨职能的，能够推动合作，并与网络结构的工作是一致的。

问：对于首席信息官们对转向扁平化组织这一方向的兴趣，你推荐他们从何处开始？

Collins：如果CIO想要做到这一点 – 那他们已经处于一个做到这一点的很好位置了 - 他们必须从领导团队开始，因为团队的意识受到领导意识的限制。他们设定系统，他们还设定工序。层级结构和网络结构之间一个很大的区别就是权力如何运作。在层级结构中，权利指的是掌控。在网络结构中，权利指的是相连接。首席信息官必须有的一个意识就是：这群人能不能适应权利指的是连接性这一概念？因为一旦开始，你就要放弃掌权。

问：一个在发掘这些网络结构集体智慧时已经被谈及的话题就是，消除争论，我在这里引用你的话，‘争论趋于巩固根深蒂固的地位。’你是如何消除争论的？

Collins：假设我们要开始一个重大的系统工程。你想要做的就是得到一个您企业的缩影。你要有来自系统领域，来自业务领域的人才，你想要贴近客户的人才 – 人人都将被次影响 - 你希望他们聚在一起。当你把他们聚在一起，你希望有各自相应的人数。

一旦你让他们聚在一起，你就会听到某种开场陈述。你要么有一个起点或方向；我们总是告诉人们，他们有不间断地20分钟来提出他们的想法。当他们完成后，有会一个提问时段。我们要人们尊重他们只能提问澄清式问题这一事实 - 他们无法表达赞同或分歧，或另一个观点，或者‘我有一个更好的办法。’

这些类型的反应是使会议功能失调的根源：我们倾听回答，而不是想要去听明白。所以我们强迫他们：你要听明白。

问：于是，人们被要求保留评判直到他们确信他们了解了别人说的是什么。有没有具体的方法来衡量这种做法对成果的促进？

Collins：集体智慧的力量就在于你能够快速得到最优解。在我们第一次开始举办这种围棋两天的会议时，对评估最常见的意见就是，“我不能相信，我们在这么短的时间内做到了这么多工作。”这就是把带入网络结构的成果。

没有什么被让整个系统聚在一起更强大了，因为如果问题来了，你可以说，这将如何影响你？即使代表们不是团队的领导者，也没关系。只要声音在，它就行的通。通过让他们在那里，我们可以说，“直到这四个人都对我们要做的事感到满意才能停止，因为所有的四个人都会受到影响。”在层级结构中，你只有在项目进行一半时候才能知道会影响到谁。