安费诺福洋CIO转型：14年历练整体把控能力

随着企业对信息化认识的逐步深入，CIO在企业中的角色也正在逐渐改变。CIO不仅要懂技术，还要懂业务。在这种角色转变中，CIO困惑重重。如何把信息化、企业管理与业务相互融合?如何跟得上CEO视角，用CEO的思维思考问题、解决问题?如何走复合型人才道路，从CIO职业危机中全身而退……常州安费诺福洋通信有限公司运营经理杨建金的转型历程，或可为CIO的职业发展指明方向。

有着IT基因的业务经理

很多CIO都在谈转型，杨建金的成功转型是个值得参考的特例。大部分企业高管，可能会来自业务部门，也可能来自财务部门，而常州安费诺福洋通信有限公司运营经理杨建金却来自IT部门。

安费诺福洋公司没有CIO这个职务，没有单设信息化管理部门，信息化实施均以项目组的方式进行。比如在进行ERP实施时，公司会成立一个团队，实施结束，项目人员全部回归到各个业务部门。安费诺福洋公司有600多人，有6个人在做IT项目管理工作，其中日常IT维护人员只有2个人，另外4人均来自业务运营管理部门，分别就职于 FA(自动化制造)部门、信息化能源部门以及制造部门，他们不仅要有很强的二次开发能力，同时要对ERP和数据库系统有所了解，主要做集成方面的工作。

那么，安费诺福洋公司为什么不单设信息化管理部门?杨建金如此解释：“单设信息化管理部门，可能会让IT慢慢和业务脱节。如果IT人员自我管理能力不高，会脱离业务”。杨建金特别强调他更关注业务细节。事实上，他非常善于应对业务变化，他深刻地认识到“IT和业务不能偏离”，在业务运营与IT工具的把控方面，也很有自己的一套。

杨建金认为，CIO很难把IT和业务结合起来，是因为CIO的着重点比较单一，很难以运营人员的思路和逻辑去考虑问题，不具备整体的把控能力。但从CIO转型到业务运营，对个人能力的要求确实比较高。

14年更换四套系统，“多面手”的历练

从1998年福洋公司被安费诺集团收购，到今天为止，杨建金已经在这家公司耕耘了14年。从一名普通的技术员，到企业行政，到CIO，再到今天的业务运营高层，杨建金练就成为企业管理的“多面手”。目前，杨建金不仅负责安费诺福洋公司的业务运营，还包括生产制造、IT、行政等工作。

安费诺集团是全球四大连接器供应商之一，旗下拥有8个大的事业部，包括通信、无线通信、电子、计算机、航天航空、汽车等业务。安费诺福洋公司是安费诺集团的子公司，属于无线通讯事业部下的11家子公司之一，主要从事研发、制造、经营无线通信网络射频同轴连接器、跳线及天馈线附件系列等产品，其生产模式是离散型制造，订单业务属于多品种、小批量，快速交付方式。生产、组装、销售等一系列过程都由安费诺福洋公司完成，安费诺集团主要提供销售平台、财务管控和技术支持。

目前，安费诺福洋公司信息化建设状况已非常完整，包括财务管理及生产制造过程管理的ERP系统、研发设计应用的PDM系统，生产过程中要用到的SPC过程质量管控系统，还有 OA等等。从原材料到成品，主要业务都依靠信息化系统来支撑，大部分系统都做到了相互集成，实现了数据共享。

在ERP产品应用中，安费诺福洋公司选用了IFS的系统。系统模块几乎涵盖生产制造企业的全部，包括订单、排程、生产制造、组装、外协、采购、工艺整个过程;还包括辅助性模块，包括BOM(物料清单)、财务管理、供应商、客户、应收应付、总账、经费系统集成等。

谈到具体的信息化建设心得，杨建金向记者讲述了他的选型历程。

在1998年~2002年之间，独立运营的福洋公司生产规模还比较小，从那个时候开始，公司就在考虑使用信息化工具。随着公司业务的增长，以及信息化技术在中国的普及，公司经历了一个逐渐扩大和深化信息技术应用的过程。

1999年，福洋公司第一套系统上线，是比较简单的进销存系统，没有制造管理、没有MRP。当时公司人员规模不到100人，营业额只有几千万，可选择的系统也比较少，软件供应商的规范性也不高。在当时业务压力不大的情况下，这套系统主要用来管理公司库存。

在2001年-2002年，公司实施了第二套系统。由于公司业务规模在2001年已达到了一个亿，业务问题逐渐凸显——随着业务品种越来越多，原有的第一套系统已很难适应企业需求，很多中间环节不能管控，所以福洋公司选择了一家国内知名公司的系统管理企业。杨建金表示，该系统在制造方面支持力度很强，但在财务管理方面却不尽人如意。

2003年，福洋公司被安费诺集团收购，集团对财务管理系统进行了评估。很多地方不规范，特别是标准成本核算方面，因为成本核算要使用标准体系，而当时的系统基本没办法实现。于是，安费诺福洋公司第三次更换系统，换了一家美国公司的系统，这是安费诺集团内部指定的系统，很多子公司都在使用。该系统的优势是在财务和核算方面能够与国际接轨，操作程序比较规范和严谨，很少有系统漏洞，在制造管理方面，当时使用也没有问题。但当系统使用超过6年、公司业务规模达到3个亿的时候，问题逐渐体现：首先，数据量越来越庞大，很多制造模块支持力度不强，服务更新跟不上企业的需求;其次，在个性化系统扩展方面也出现了问题，因为该系统是一个封闭式的标准软件系统，给系统升级和扩展带来了挑战，系统没办法实现细节的完善和管控。比如：在材料使用精细化核算方面涉及到的多单位转换，长度与公斤的转换，个数与公斤、长度之间的转换，标准化软件没办法展现。

2010年，安费诺福洋公司第四次考虑更换系统。当时参与选型的软件供应商包括金蝶、易拓、赛捷等，由于这几家企业各有优缺点，选型迟迟无法落定。半年后，安费诺福洋公司接触到了IFS公司。通过评估发现：IFS系统在公司最关注的财务核算、制造支持、系统升级、系统扩展，包括二次开发的方便性等方面，刚好符合公司的需求。2011年开始，项目很快立项，并进行系统实施，与生产制造和运营有关的模块基本全部采购，老的系统全部被IFS系统替换。

IFS系统上线后，杨建金对其进行了具体的评价：

第一，软件界面完美。“IFS的系统使用的是EE浏览器，与其他软件界面相对比，IFS的界面给人眼前一亮的感觉。”并且，软件部署非常方便，通过网页浏览，软件发布和程序更新不需要单独操作。

第二，信息流流畅，能快速适应公司需求。通过标准化软件+客户化开发，系统上线一个月左右就打通了企业信息流，解决了之前从原材料到成品的信息流问题。

第三，在开发工具方面与时俱进，为以后系统的可扩展性做好了铺垫。IFS系统的软件界面和程序的逻辑是分开的，所以能够做到快速切换。由于系统扩展性强，接口非常丰富，系统相互间可自由切换，真正实现数据共享。之前的系统共享，只能做到数据库级别，最多可调用ERP里面的数据进行分析，做一些报表处理。现在，IFS系统已经可以做到应用级的共享，通过OA系统，也可实现IFS系统的订单输入，直接调用进程，公司不需要考虑权限、逻辑和控制问题，直接生成。

第四，IFS系统比较灵活，适用性比较强。虽然IFS系统是一个标准化软件，不可能照顾到每个公司业务的侧重点，但IFS可以通过快捷和易用的方式进行二次开发，解决了标准化软件存在的局限问题。

第五，生产制造企业的场地空间非常紧张，应用IFS系统可以使用类似于机顶盒的移动终端操作，让仓库、生产现场不需要安装PC，节省了很多空间。

第六，IFS系统支持比较好，电话、邮件响应速度都比较快。安费诺福洋公司对于IFS系统售后服务的评价是 “没有服务即是最好服务”。综合来看，系统比较稳定，系统架构没有BUG，所以安费诺福洋公司和IFS打电话、发邮件提售后服务需求的次数并不是很多。即使在客户化定制服务方面，IFS也有完整的支持体系。“IFS建立了一个数据仓库，把个性化问题做成仓库的数据中心，如果企业有问题，可以针对性的提出服务需求，甚至有些客户化的服务可以得到很好的支持。但从另外一个角度来看，如果企业总是需要支持，说明系统本身就存在问题。”杨建金谈到。

专注IT与业务融合，不断超越

对于制造业整体业务的提升，杨建金表示：虽然无法用显性的数据进行评估，但从侧面数据，可以看到IFS系统带给企业的价值。在IFS系统上线前，公司的库存周转率很难突破1月/次，甚至业务额做到3个亿规模的时候，已经非常吃力。现在，公司正在朝0.8月/次或 0.7月/次迈进，并且，可以轻松完成业务，并且已经在精简仓库管理人员;订单效率周期也在缩短，之前的订单效率周期是4周，现在逐渐做到3周或者2周，订单小的一周内可完成;及时交货率得到了明显提升，企业的内部订单，也就是工单制造的及时完成率，原来很难达到40%，现在能达到80%，甚至90%。

回顾过去的经历，杨建金总结：在建设企业第一套系统的时候，绝对不会想到企业的系统架构会发展成为今天的这种规模。不同的软件提供商，侧重点不同，每个公司都在专一的某一个些模块上具有优势，但作为信息化应用者，不可能把信息化应用切分成许多小块，信息化是一个整体，企业管理系统必须要做到全面集成。为此，安费诺福洋公司的具体策略是，“标准化管理系统+现有的管理方式+定制开发+自我研发”，在每一个环节都要保证系统和业务要全面融合。系统与业务结合程度如何，考验的是一个企业领导的决策能力。一个标准化的硬件设备、软件系统，每个企业都可以去购买，俗话说“只要花钱就可以解决的事情都不是难事”，难的是如何用好信息化，通过IT工具帮助企业实现业务价值。并且这个IT工具必须是一个灵活的系统，当业务发生变化的时候，IT工具能及时跟上。另外，信息化系统还要有前瞻性，要对业务有引导性，这才是信息化真正发挥的作用。

信息化如何更好地与业务融合，是一个循序渐进的过程，安费诺福洋公司在信息化与业务融合方面，进行了深度探索，体现了其先进性。未来，安费诺福洋公司还会以ERP系统为主体，与自动化系统、制造过程能力控制、高级计划排成等进一步实现全面集成。此外，公司对大数据分析和处理业务也表示高度关注，希望通过外部技术与内部执行力的改善，进一步实现公司业务价值的提升。