起大早赶好集

它是只早起的鸟儿。迎着改革开放的第一缕阳光，这只早起的鸟儿，吃了第一口食。1979年年初的一天，沈阳市公安局动用了二十多辆摩托车开道，出动二十多辆装载车，以每小时15公里的匀速将一位远渡重洋的“贵客”从沈阳松陵军用机场送到沈阳鼓风机（集团）有限公司（以下简称沈鼓集团，当时为沈阳鼓风机厂）。这位“客人”就是IBM公司落户中国的第一台大型计算机——IBM 370/138。这也拉开了沈鼓集团信息化建设的大幕，也算是赶了个早集，可是，在信息化领域里，赶早集就意味着摸着石子过河，就意味着要承受着更大的失败风险。这26年一路走来，经历过发展的沉沉浮浮，现在又正在经历着企业的重新调整改组，沈鼓集团正期待着重新武装，以赶上一个“好集”，寻求更大发展。

国际化竞争力不从心

2004年8月，沈阳鼓风机（集团）有限公司、沈阳气体压缩机股份有限公司和沈阳水泵股份有限公司三家企业宣布重组。重组后的沈鼓集团实现产值为22亿元，并且通过不断调整和扩充产品结构，将会形成离心压缩机、水泵、离心制冷机、透平鼓风机、电站轴流风机、液力耦合器等103个产品系列，1200多个品种规格、产品多元化的经营格局。2004年前11个月，原沈鼓新产品产值已经占到总产值的78%。新沈鼓集团将全力推进中国最大通用机械装备制造基地建设。

沈鼓、沈气和沈泵这三家老牌国有企业，从计划经济时期起就一直是行业内最具规模的龙头企业，在我国装备制造业设备国产化的发展进程中，做出过重大贡献，仅沈鼓就为国家重大技术装备提供了900余台离心压缩机组，创造了近百个“中国第一”。这些第一，目前世界上只有少数几个工业发达国家才能设计制造。但是，和许多国有企业一样，由于长期受计划经济体制影响，三家企业生产经营的产品相对单一，生产各自独立，这使得企业参与日益加剧的国内市场国际化竞争显得有些力不从心。

重组带来新挑战

重组为沈鼓集团谋求更大的发展提供了空间。重组后的沈鼓，整个设计制造技术将提升到一个新档次，具备设计制造大型国产化设备能力，像年产60至90万吨以上大型乙烯装置配套离心压缩机、年产500至1000万吨以上大型炼油装置配套离心压缩机、60至70万千瓦以上大型水电抽水蓄能机组配套水泵等。

随着我国新一轮经济增长期的到来，石油、化工、化肥、冶金、空分装置等不断向大型化方向发展，大型乙烯、大型炼油一体化、大型化肥等装置的大量需求，为离心压缩机、往复式压缩机、水泵等通用机械装备制造业的发展提供了广阔的市场前景，沈鼓再次站在了发展的潮头。

沈鼓集团属按定单生产的单件小批型制造企业，具有典型的离散制造业的生产经营特点。企业的主导产品结构复杂、技术含量高，单台（套）产值一般为几百万元至几千万元人民币，设计制造量大、周期长；主要零部件造型复杂，技术准备周期长、数控加工量大；产品的报价过程复杂，周期长；产品中的自制件、外协件、配套件量大，涉及国内外众多厂商，物料准备周期长；沈鼓的主要竞争对手是国外先进厂商，市场竞争非常激烈。因此，沈鼓集团董事长兼总经理苏永强曾这样评价过沈鼓的价值，“沈鼓这些年为国家做的贡献，不仅表现在产生的利润和上缴国家的税收上，也不仅表现在给国家省了多少钱。沈鼓所做的巨大贡献就是间接给所有的客户提供一个让国外的设备大幅度降价的市场平台。因为有沈鼓参加投标，外商就得大幅度降价，它的真正价值在这里。”

目前在沈阳市铁西新区80万平方米的规划用地内，新沈鼓集团大型现代化厂房的基础工程已经完工。2005年下半年，新沈鼓搬迁重组、技术改造工程将全面完成。

企业的重大调整，总是伴随着管理思路、企业文化、组织结构的巨大变化，无疑这一切都将给作为支持企业发展的信息化建设平台带来了不小的挑战，尤其是要重新构架一套管理系统，实施一套完整的ERP系统。

改造“烤白薯”

说起管理信息系统的应用，沈鼓集团信息化办公室主任兰学文非常满意生产系统方面的应用，坚信这是目前沈鼓应用得非常成熟的环节，也与财务等其他各系统的合作非常顺畅。产品供货周期从最早的24个月，缩短为后来的10~12个月，再到现在的6~8个月，达到了国际供货标准。这就是信息系统所带来的好处。

“其实，沈鼓不仅是采用了第一台IBM的主机系统，我们的ERP也是与IBM紧紧相连，最早使用的就是IBM COPICS系统。“我们趣称其为烤白薯，” 兰学文介绍说，“但是，在1984年时，我们对这个烤白薯做了一次关键的改造，即把当时我们认为在软件中太过先进的管理往回拉了一步，使之更符合我们当时能够实现和接受的管理。”也正是这样的修改，使得沈鼓集团的信息中心逐步强大起来，也为日后独立出来成立北方电脑公司以及拥有自己的ERP产品奠定了基础。

IBM COPICS系统非常适合国外的零件计划，即无论组装什么型号的机器，只要同样的零件就都用同样的价格，在生产计划下达时会并在一起去生产，这样组织生产比较合理。但是当时中国企业延续的是计划经济下苏联的管理模式，也就是采用一个车间一个车间分别管理的方式，因此尽管是生产同一零件，却是分开管理和生产。因此，在当时，国外适用的管理方式在中国的管理模式下根本无法实现。毕竟中国的管理模式已经搭建好了，不可能把企业、厂房重建，把人员重构。“因此我们对它进行了改造，修改了所有的源程序代码，改造成系统能跟踪每个零件到产品，而在生产过程中，两者又可以合并。”

ERP不能改变生产流程

目前，由于企业重组，沈鼓集团正在重新实施一整套Oracle的ERP系统，它是基于重组后的企业架构建立的。“但我们不是重新规划，因为沈鼓的生产极具特点。因此，我们实施ERP的原则就是必须坚持生产这条主线按照我们以往的发展，其他的思路可以按照Oracle的流程来实施。” 兰学文这样介绍。

现在ERP正在实施中。第一阶段是制造部分，包含着生产计划、库存采购；第二阶段是财务部分，包括成本、销售体系、服务等等这些模块。今年争取把第一阶段实施完成。“很多企业ERP实施过程跟我们不一样，通常都是先避开制造生产这个环节，先实施财务，那样会相对简单一些。但是我们不行，生产是企业最核心最急迫的环节，如果制造系统不能跑起来，企业就不能运转。”

延续投资靠收益

沈鼓集团在企业信息化方面累计投资超亿元人民币。1990年以前投资近2千万，90年代（CIMS期间）投资达4千多万，近三年来，沈鼓集团在企业极其困难的情况下，仍然投资近1800万元（包括IBM S390大型机系统、服务器、网络扩充及数百台微机）；目前沈鼓集团正以3千多万元投资的规模继续加强信息化方面建设，为沈鼓集团新的崛起做准备。

沈鼓信息化的资金只有第一步是由国家投资的，之后的所有投资都是沈鼓自己拿出钱来做的。

面对这些数字，不禁想问，沈鼓怎么就能这样持续地投入到信息化建设中？是什么坚定了他们的信心？

“的确，也有人质疑沈鼓采购的产品都是业界领先的产品，无论是当时的第一台IBM大型计算机，还是最新采购的IBM鲨鱼系列网络存储设备，是不是有点太奢侈了？我认为，如果说当初采购IBM完全是因为我们考察国外竞争对手后的结果，因为国外竞争对手全部都是采用IBM的产品。那么之后我们与IBM的合作就是根据我们在实际应用过程中的体会而选择的。当然沈鼓能把信息化建设不断地推进下去，更大程度上是得益于沈鼓历任领导的超前意识。” 沈鼓集团信息化办公室副主任曹钺面对着厂门口的宣传栏里苏永强正在做报告的图片说道。

当然，能持续地投入也是因为信息化确实给企业带来了看得见的效益。沈鼓集团实现了大型压缩机主导产品的CAX/PDM。主要零部件三元叶轮已具备无纸设计和制造水平；全部产品从订单开始，到设计、工艺、生产制造、产品发运，直至售后服务全过程实现了信息技术实现方式，并做到了信息流集成，企业资金流的集成也取得了较大的进展；主要生产车间实现底层管理信息化，部分车间实现了DNC；生产指令与月份生产作业计划的编制周期从过去的30天缩短为5天；产品报价周期缩短了66.7%，达到国际水平；产品制造周期从5.5个月缩短为4.4个月；产品供货周期从18个月缩短为10~12个月，达到国际供货标准。

未来发展计划

在市场更加复杂、企业更庞大的情况下，信息化建设的任务非常繁重。“它的进一步发展就要靠这些年的基础，尤其是信息化观念已经在员工的思想中扎下了根。”在沈鼓从事了信息化工作20余年的兰学文这样评价道。“企业信息化工作是一个不断完善、不断发展的长期性工作。”沈鼓集团在企业信息化方面还要做更多的工作。

首先，是要提升ERP的应用深度及广度，进一步加强生产、计划这条主线的开发与应用，特别要加强车间底层计划、物流与调度的信息化管理(车间MES)以及与上层ERP的集成。

第二， 全面推广应用PDM，运用网络计算技术、虚拟产品技术，开展协同设计，用快捷高效的设计手段和技术，促进新产品的更新换代。

第三， 研究和开发实施以ERP系统为基础的供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）及电子商务系统，把沈鼓集团建设成为一个具有敏捷制造性的先进制造企业，为顺应WTO新形势提供良好的手段。

信息化经历三阶段

细算来，沈鼓在信息化建设道路上已经走了26个年头了，身上也背负了很多荣誉。沈鼓集团先后被国家科委评为国家863计划CIMS应用领先企业；辽宁省科技先导企业；国家“九五“科技创新先进企业；中国机械工业管理进步示范企业；机械工业现代化管理企业；国家“五一“劳动奖状；沈阳市“双创新“示范企业。

沈鼓集团在信息化发展的过程中，先后经历了三个重要阶段，同时也是三次重要的机遇。第一阶段 （1978—1989）。1978年，沈鼓集团由意大利引进了大型压缩机制造技术，同时在全国率先引进了IBM370/138计算机系统。八十年代在全国最早进行了CAD、CAM、MRPII的开发和应用，在储备信息化技术的同时，也储备了信息化的人才，迈出了企业信息化的第一步。

第二阶段（1990—2003）。1990年，沈鼓集团被批准为全国首批三家CIMS工程试点，成为国家CIMS工程典型应用示范企业，勾画了沈鼓集团信息化的雏型，为沈鼓集团生存与发展提供了高科技手段，增强了企业在市场上的竞争能力。

第三阶段（2004至今）。2004年5月，在国家振兴东北老工业基地政策的推动下，沈鼓集团迎来了前所未有的发展机遇。省、市、区政府为调整和优化企业结构，积极促进沈鼓集团以品牌和管理优势对沈阳水泵股份有限公司、沈阳气体压缩机股份有限公司进行了战略重组技术改造。在开发区建设中国最大的通用机械生产基地。三大企业的重组与技术改造也为沈鼓集团的新一轮信息化建设擂响了战鼓。

企 业 简 介

沈阳鼓风机（集团）有限公司（沈鼓集团）始建于1937年，1952年成为风机产品专业生产厂，现已成为国内风机行业的排头兵和国有大型一类企业，是我国最大的开发，设计和研制生产离心压缩机、离心鼓风机、电站轴流风机和各种大型通风机的国家大型骨干企业。

沈鼓集团8大系列、300多个品种规格的产品，重点服务于石油、化工、冶金、天然气输送、环保、国防、科研等国民经济的重大高端装备领域，国家12项重大技术装备有6项选用沈鼓集团离心压缩机组。从1982年制造第一台离心压缩机组以来，已经成功设计制造了世界只有少数几个发达国家才能生产的1000套离心压缩机组，为国家直接节约外汇4亿美元，市场占有率达85%左右。“九五“以来，共有34种新产品获得市级以上科技进步奖（国家10项，省级21项），近20种新产品被国家权威部门认定为国家新产品。