在执行中理解

寻求与企业战略并轨

“以前我们的信息化程度并不高，主要与当时的处境和老板的意识有关。最初我们作为市场后来者要先立稳脚跟，那时考虑信息化也不太现实。即便是2003年年初公司高层确定上信息系统后，最初的选型工作都是高层委派专人私下进行的。”吴昊对最初的信息化选型并不知情，甚至是和记者同时从神州数码管理系统有限公司（DCMS）青岛事业部的咨询顾问袭荣厂处得知这一神秘过程的，据袭回忆： DCMS是从2002年6月开始正式关注圣元这个项目的。最初，圣元方面是由总经理助理及一位专员负责选型。选型过程特别谨慎，完全按照他们自己的计划一步步进行，几乎不受软件公司左右，这在我们的销售中是不多见的。而且他们为考察做的准备也很周密，如他们去北京考察时，是带着各部门的需求报告去的，然后当场让DCMS做软件演示，每个问题如何解决，都看得特别细。考察组回去向他们的总经理汇报后，总经理在拍板选用易飞ERP前又细细地看了一遍软件演示，“可以说是慎之又慎”。

花一年先做咨询

在上ERP之前，圣元先花一年时间做了企业的管理战略咨询，调整了整个组织结构，相当于为ERP的实施打下了基础。“我个人的感觉是，相对于ERP的实施，虽然管理咨询公司务虚的东西多一些，最多是提供了解决问题的方式、方法，但确实帮助我们梳理了最重要的管理流程，使其更加标准和规范，同时也启发了高层的管理思路。”

2003年中期，吴昊被任命为圣元信息化项目经理，全权负责信息化的实施工作，“虽然当时还有些迷茫，而且能从老板那里获得的信息化的惟一初衷就是使企业流程规范化、标准化。ERP则是进行业务规范的最佳工具，各部门都在同一系统下运作，只有我们企业内部规范了，对外销售的产品及服务才能够让消费者认可，才利于整个公司的发展。” 但是在整个实际操作和实施的过程中，吴昊清楚地认识到：信息化就是一种帮助企业提高竞争力的工具，企业的信息化战略必须与其经营战略同步。“虽然开始有些脱节，但我们现在一直在拉近它们之间的距离，最终实现两个战略并轨运行。”

遭遇“棉花”围墙

虽然诸多ERP的实施困难在DCMS咨询顾问袭荣厂看来早已习以为常了，但这些问题一旦一股脑地压到了吴昊的头上，仍然打了他一个措手不及，即便他已被袭打了预防针。“其实很多问题以前都在各种媒体上看过，但都没有感性的认识，这下真正实施起来，真没想到困难这么大，这么棘手，可以说是史无前例的。”吴昊认为，实施最大的困难来自于人，新员工的业务经验不足，老员工的IT意识差。特别是老员工或中层管理者的不配合，“他们也不当面说不干，而是采取消极抵抗的态度，就像一拳打到棉花上。”在实施初期，吴昊最大的感受就是有力使不出来。

面对种种困难，吴昊同样也采取了相应的应对策略，最常用的就是“胡萝卜加大棒”法，“简单说就是威逼利诱、软硬兼施。我大多数时候还是采用尽量温和的方式解决人为的阻力。虽然老板赋予了我这个项目经理罚款的权利，但‘罚’只是虚张声势，整个实施过程中也仅采用过一次。”吴昊还是很讲究策略的，“毕竟这么多年来我们同事之间的关系是相当融洽的，老板也不断提醒我要讲策略。”

据吴昊介绍，其实在整个实施过程中大多数员工的态度还是很配合的，此外DCMS科学的实施方法论也是功不可没。但作为项目经理的他必须要在系统的最终用户和代表软件厂商的实施顾问之间进行平衡，“这种平衡是要往我这边靠，毕竟我是用户。但说起来容易，做的时候很难，因为这种平衡并不是中庸之道，要是真找准那个平衡点还好说，但有些时候确实需要软件去改变，必须以软件标准来制定规则。”特别在财务模块的实施上，由于原先有财务软件，很多做账的习惯很难改，因此也是争吵最激烈的，“但是吵完了就完了，毕竟不是打到棉花上。”

全员培训与知识转移

有了以上经验，DCMS特别在人员培训上投注较大精力。除了全员培训外，DCMS在实施过程中还在圣元公司内部选取两种类型的员工进行了针对性的培训，使其有能力解决系统操作问题和业务流程问题。一种是圣元公司的项目组人员，即IT部门的人员，使他们快速了解系统的运作，有能力解决系统运行中80%以上的技术问题。另一种是在每个业务部门挑选一到两名优秀的业务人员进行培养，使其将业务流程和业务内容条理化，并与系统相结合。这样，当顾问不在场的时候，有人在系统中遇到问题求助顾问时，顾问可以告诉他什么样的问题可以直接找谁解决，减轻了顾问的工作量和用户的依赖性，同时也增强了客户自己应用系统的能力。

突破“扫盲”界限

圣元一期ERP项目正式上线后，吴昊明显感到易飞ERP为圣元带来第一个转变就是：一度互不相干的进销存软件与财务软件被迅速淘汰，全公司各部门的业务操作都在一个统一的数字平台上得以规范和有效控制。一度排斥新系统的基层员工已经完全接受并喜欢上了标准化的工作流程。“不下水的人永远学不会游泳，不亲自参与实施ERP项目的企业永远不会体味到ERP实施的个中滋味，也永远不会了解ERP的标准化变革为企业带来的巨大效益。”吴昊感言。

实施过程中两次明显的阶段性成果及来自用户端的赞誉更令吴昊喜上眉梢。第一次是总部的财务系统上线，第三个月的月底结账时，财务人员不仅能独立完成全部流程，而且主流程涉及到的所有部门当时基本都对系统比较熟悉。吴昊、袭荣厂等整个项目组的成员们一下子觉得“这个世界真美好”；第二次是今年的3、4月间，财务人员切身感受到了新系统的妙处后，特别对顾问说：“你们的产品真好用！”吴昊最清楚，由于之前早已应用另一财务软件多年，因此在开始实施易飞ERP时，财务部门的抵触情绪最大，是最难对付的一个部门。“我听了那句话以后心里那个舒坦。”

“以后再实施其它的IT系统，如SCM等，我们就不会像这次实施ERP这么费力了，因为我们从上到下已经经过了信息化的扫盲阶段，所有经历过ERP改造的部门再接受新系统会容易得多。” 有了这次实践，吴昊对未来的信息化建设显得更有底气了，在他看来，只要经过了这个“扫盲”的界限，一切问题都会迎刃而解。

完成不可能的任务

一期项目正式上线后，系统的应用在圣元已初具雏形，工作重点也转向服务人员进行系统的持续优化和维护以及物流系统的建设。目前已经实施的项目包括：神州数码的NC应用，公司局域网规划、广域网（和东北三家基地、和察北基地连接）、视频电话、电话会议、网络安全、ERP项目；具体到ERP项目，项目确认实施范围包括圣元、圣乔治及4家基地共计6家公司的信息化应用，确定了实施的原则是先总部再基地。具体实施模块涵盖了易飞ERP系统主流程的19个子系统，包括销售、采购、存货、固定资产、人事薪资、财务、生产、质量、MRP等。

最重要的是，现在的圣元信息化已经与企业经营策略的变化与时俱进，今年年初总经理提出了两个管理目标：一是到9月，要将ERP推广到整个集团；二是实现平衡计分卡（BSC）的绩效考核制度。这些一度令吴昊认为是“不可能完成”的任务如今也都如期达成，新项目的执行情况甚至出乎他自己的意料。“这无疑为我们凭添了更大的信心，在市场上我们虽然落后于雀巢和多美滋，在信息化上我们一定不能拖企业的后腿，有了它我们才有成就一切的可能！”

 企业背景

青岛圣元乳业有限公司由北京奥内特乳品有限公司和法国索迪亚工业股份有限公司共同投资，成立于1998年。在察北、北安、萝北、军川建有奶粉的生产基地，并且在青岛保税区内建有现代化的包装车间，为消费者提供高品质的系列乳制品。目前公司的组织架构为圣元是营销公司（目前已在全国建立二十多处分支机构），圣乔治为包装公司，其余四家为奶粉生产基地的集团化运作模式。

■选型表

    产品    提供商

    ERP 神州数码 易飞ERP

    NC  神州数码   

    PC  联想、IBM

    服务器  IBM

    交换机  CISCO

    数据库  微软 SQL