做不老的老字号

据一项不完全的统计显示，中国曾经辉煌的上万家老字号正在以每年5%的速率消亡。目前，全国约有70%的老字号已经结束了其整个的生命历程。剩下来的老字号中，还有接近一半的企业面临着严重的生存危机。最多只有10%的老字号，能够适应现代化市场环境而顽强地生存下来，著名的毛线品牌恒源祥便是其中一家。

做中国的可口可乐

没有任何技术含量的可口可乐何以遍布全球？靠的是品牌，是经营。中国缺的不是创造能力，中国缺少的是经营，缺少将创造发挥出更大经济价值。如果我们继续无休止地埋头加工产品，无视经营，最终只能把我们仅有的家底全部拱手相送，中国理应成为世界经营中心的一部分。

作为具有76年历史的老字号，恒源祥能够调动的资源远非前店后厂的传统老字号模式所能想象的。而最近一次对恒源祥的评估显示其无形资产达6亿元。近百家工厂和六千多家销售网点，将恒源祥的绒线产品源源不断地送向全国各地。“品牌才是一种生产力，而这种力的形成在于经营。麦当劳的汉堡没有任何技术含量却也风靡全球，创造了无数财富，靠的是品牌经营。” 现任中国工业经济联合会主席团主席、国际毛纺组织（IWTO）中国国家委员会主席的恒源祥（集团）有限公司董事长的刘瑞旗一针见血地指出：经营才是中国经济的“软肋”。据他透露，2003年，仅100多人的恒源祥集团便实现品牌销售额32亿元。

在现今的商业环境下，创建品牌容易而保持品牌却一年难于一年，企业要做成百年老店，首要的战略就是维护和提升自己的品牌。这一点不断被从市场上流星般沉浮的品牌所验证。一方面是花重金成为中央电视台广告“标王”的品牌大多已经成过眼烟云，一方面就是世界500强企业的新创品牌和原有品牌也不得不面对冰火两重天的结局。2002年底，美国宝洁公司在中国的第一次品牌本土化行动宣告失败。宝洁公司做了3年市场调研才推出“润妍”品牌，仅在市场上存活了不到两年。而宝洁公司原有的飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣等四大国际化洗发水品牌，却在中国市场上一如既往地游刃有余。

世界著名的思博品牌设计顾问有限公司行政总裁、全球资深品牌设计专家菲欧娜·吉尔摩女士说，一些品牌之所以能享誉全球，除了有知名度，更在于它们有深层次的文化认知度。中国企业的品牌，缺少的就是这种文化含金量。而中国的企业只有真正实现质的飞跃，才能塑造出享誉世界的国际品牌。在上海市名牌产品推荐委员启动的到2010年的新一轮名牌战略规划中，“恒源祥”就是上海希冀能在世界上叫得响的10个品牌之一。

根据麦肯锡的报告，《财富》杂志排名前250位的大公司，其有近50%的市场价值来自无形资产。刘瑞旗也按图索骥地给自己制定了一个品牌战略目标：当恒源祥集团什么都没有时，只要恒源祥品牌在就不怕；如果恒源祥集团什么都有而少了“恒源祥”品牌时，恒源祥集团也就不存在了。

“虚拟”品牌之道

恒源祥的高速发展始于2000年，在此之前，恒源祥的全部资产仅为293万元。而再早些时候的1987年，恒源祥的全部资产更是只有50多万元。显然，在已近耄耋之年时，恒源祥产生了绝地反击式的新生。目前，恒源祥已经成为世界上绒线使用量最大的企业。按照刘瑞旗制定的目标，是尽快把销售额做到100个亿。在中国上万家老字号已有七成香消玉殒的经济现实中，恒源祥决心树起“老字号不老”的一面旗帜。

为了做大做强，恒源祥相继组建了生产战略联盟、销售战略联盟、科技开发战略联盟、广告策划战略联盟等。

刘瑞旗认为，搞联合体、战略联盟，本身就是在组织结构与经营模式上进行一种伟大的创新，世界上很多国家都在做，但一定要走出有自己特色的联盟之路。只有这样，才能保持联盟的旺盛生命力。虽然联合体、战略联盟能通过积聚起庞大的生产力，产生出单个企业难以实现的组合效应，满足现代规模经济的“大”而“全”的要求，但联合体规模经营能否产出规模效益，关键在于联合不仅要“形似”，更需要“神似”，其核心是建立利益共享机制。

恒源祥战略联盟的基本架构如下：允许厂方以恒源祥品牌销售产品，共享双方的销售渠道，厂商双方各销售50%的产品。于是，在恒源祥看不到隆隆的生产车间、嘈杂的销售部门，看到的只是一个事关公司长远发展与整体发展的市场开拓中心与战略规划中心。至此，坐落在上海浙江北路上的恒源祥集团大厦就成为了一个以毛纺织品为主，集针织、服饰和家用纺织品为一体，生产绒线、羊毛衫、西服、家用纺织品等十几大类，近万个品种的国内大型纺织品企业。

基于双赢的指导思想，恒源祥不仅使战略联盟内的各个成员结成了谁也离不开谁的“一根藤上的瓜”，而且通过企业价值链的联系，使品牌的独特性得以维持和巩固。自从战略联盟组建以来，恒源祥无形资产转化为有形资产的增值速度，始终大大超过有形资产的增值速度。1995年，恒源祥的销售额为8亿多元。按照2003年30亿元的销售额计算，有形资产的年平均增幅接近27%。而1987年时恒源祥的无形资产才区区几十万元，按照2002年的6个亿估算，年均增幅高达几百倍。尽管恒源祥战略联盟内成员的有形资产增幅没有恒源祥无形资产来得这么快，但他们几乎每年都会取得翻一番的超常规发展。

如今，恒源祥公司发展的联盟工厂已有五六十家，特许经营网点也有上千个。他们并不隶属于恒源祥，与恒源祥只是合作关系；恒源祥没有向他们投一分钱的资本，但却拥有这些合作企业20%的股份。这就是刘瑞旗所创建的“恒源祥”虚拟企业。

信息化提升品牌

作为一家虚拟制造企业，恒源祥的企业经营模式比较特殊。恒源祥作为一个控制中心来定位，具体的工厂仅仅是围绕品牌来合作的，不涉及到底下真正的资源控制，恒源祥控制质量，主要还是灌输给他们品牌经营理念。与此相呼应的是，恒源祥自身的信息化战略同样也是围绕着品牌这个核心，恒源祥(集团)有限公司信息总监王以斌介绍道。

曾经担任过集团刘瑞旗董事长秘书的王以斌回忆到，一次，刘瑞旗与一家ERP供应商的销售经理会谈。针对恒源祥公司的经营模式，刘瑞旗就实施ERP的情况提出一些问题，这位销售经理无言以对。虚拟制造企业如何实施ERP确实是很多ERP供应商遇到的新问题。

恒源祥经营模式非常独特，以物流系统为例，恒源祥的物流系统有一部分业务和其他制造企业一样，但有一部分像羊毛衫品检物流方面却不同。因为恒源祥做什么样的产品，是由恒源祥的合作伙伴、经销商决定，他们根据对市场观察和把握情况来选定产品款式，然后经过恒源祥的合约工厂生产，最终再拿到恒源祥来认可，检验合格后贴上商标。

鉴于存在的问题，包括恒源祥公司正处在改制的关口，上ERP的事虽几近签约，最终还是被搁置了。恒源祥基本上有三种销售模式，即以公司为主导、工厂为主导、以经销商为主导的模式。针对这种情况，王以斌指出：“正因为有这么多销售模式，恒源祥不可能用一个ERP来整合他们，再说还会有新的变化。当时我们感到很困惑，这么多销售模式必然带来一些混乱。”

根据一些咨询专家的分析，恒源祥觉得必须搞一个真正适合其业务的系统，这个系统是一个能够支撑品牌、服务经营、加强管理的企业协同模式的信息化管理系统。但市场上没有任何一个现成的系统可以提供。这时，恒源祥找到了上海力元软件工程有限公司作为合作伙伴进行开发。力元公司有两位专家是国家863信息课题组成员，对恒源祥这个项目很感兴趣，于是双方一拍即合。

今年年初，这套合作开发的恒源祥企业协同信息化管理系统刚刚启用，就在企业重大决策时起到了协同作用。恒源祥协同信息化管理系统从研发到实施成功历时2年多，其系统功能模块包括：特许经营加盟工厂管理、特许经营客户管理、特许经营地理信息管理、客户服务管理、信息发布管理、产品展示管理等。

特许经营客户管理、特许经营加盟工厂管理、特许经营地理信息系统投入运行后使恒源祥的销售网络更为科学合理，同进解决了特许经营网络的布点、审核、管理、统计等一系列问题。商标和物流管理系统解决了恒源祥诸多产品多种复杂管理模式下的产品控制，数据采集问题。恒源祥在全国的销售网络年年扩充，每年售点扩充率接近30%，2001年为3000多个，2002年为4000多个，2003年达5258个。恒源祥品牌销售额年年增长，年增长率达20%以上，品牌销售2001年为20亿，2002年为24亿，2003年为32亿。

谈及项目的建设水平和意义，王以斌指出：“该项目已经达到国际先进、国内领先水平，对恒源祥提升企业品牌价值、完善生产销售管理具有重要意义。”