后价格战时代的砝码

2500万对奥克斯或者其他企业来说都是不轻的砝码，这让人不得不佩服奥克斯总裁郑坚江的魄力。可是知道奥克斯发展历史的人都不会惊讶，因为在奥克斯走过的日子里，正是郑坚江几次看似冒险的决策，让其从一个小电表厂发展到拥有55亿资产和十几个下属企业的大型集团。

抓住时机创立奥克斯

1990年，郑坚江自己承包了一个小的电表生产厂。当时郑坚江把这个小电表厂起名为三星，取自于道家三星高照一说，在英文名称上，也用了SanXing作为标志。

1999年，可以说是郑坚江的第一个发展阶段——完成了原始积累。当时，国内开始进行城乡电网改造，要求包括农村在内的所有居民一户一表。当时的三星根据研发有了自己的长寿命电表，获得了当时电力部的肯定，并将之确认为推广产品之一，这给了三星一个崛起的巨大机会。正是凭借这一历史机遇，三星完成了原始积累。

自从韩国三星进入中国以后，越来越多的人置疑此三星与彼三星有什么关系，甚至很多人都问，是不是韩国三星给国内三星投资并控股了。这个时候，国内三星已经开始涉足蓬勃发展的空调业，空调到底应该叫什么名字，是不是沿用三星的旗号，成为了摆在三星面前的问题。当时的国内三星用的是美国一家名为AUX的厂商的压缩机。因此，郑坚江决定干脆把自己的空调产品叫做AUX，这就是奥克斯的来源。不久之后，美国这家企业倒闭，郑坚江立即注册下了这一品牌，成为了这个品牌的独立所有者。

如今，奥克斯这一品牌开始涉及手机制造业（由于暂时没有拿到牌照，现在还只能贴牌生产）、汽车制造业。奥克斯已经成长为目前，除了电表这一品牌名称不是很重要的产品线外，奥克斯这一品牌已经深入到奥克斯集团的所有角落。这也使得奥克斯彻底将自己与韩国三星划清了界限。

价格战成就奥克斯

2001年，奥克斯开始挑起家电市场里的价格战，并一举使奥克斯空调通过打价格战在国内空调领域内异军突起。奥克斯也从此从不知名的三线品牌一跃成为一线品牌。

2002年4月，空调销售旺季来临之前，奥克斯公布《空调成本白皮书》，对奥克斯一款1.5匹冷暖型空调1880元零售价的几大组成部分进行了详细剖析：生产成本1378元，销售费用370元，商家利润80元，厂家利润52元。而竞争对手同类产品售价高达3100~4000元。奥克斯自曝行业利润内幕，一时间引起媒体和消费者的高度关注，赚足了“眼球”。

正是这个“小”企业，几年间一举把国内空调市场的平均价格从4500多元拉到2000元，把原来全国1000多家空调制造业逼迫到仅剩50多家，而奥克斯也凭借2003年销量突破250万台的佳绩，一举迈入中国空调业的前三甲。

押宝ERP

在众多媒体的潜意识中，奥克斯的成功总是与“赌”有关。从赌市场到赌政策，从电能表、空调到手机、汽车，奥克斯介入的领域越来越大，下注的胆子也越来越大。尤其值得一提的是2001年，。这一年，郑坚江做出了一个决定：投资2500万，搞企业信息化建设，上一套ERP系统。

在当时，对郑坚江甚至整个奥克斯的管理团队来说，信息化是全新的东西。信息化是什么？该怎么实施？会不会失败？这是当时他们必须面对的问题。而且在那个年代，可供借鉴和参考的企业相当有限。

2001年对奥克斯集团来说，是企业高速发展的“节骨眼”。此时的奥克斯集团旗下的企业非常多，家电、电力、通讯、汽车、新能源五大产业及医疗、物流、房产等项目投资都是其涉及的范围。虽然奥克斯的三星电能表产能居全球第一并连续8年产销量居全国行业第一，市场占有率达30%以上，不过由于该产品属于特定行业，面临的竞争并不激烈。然而空调公司身处竞争最为激烈的家电行业，同时也是奥克斯集团的窗口企业。因此，如何赢得竞争并长期持续发展就成为了郑坚江最费心思的问题。无论方法会采取什么，目标一直都很明确，“要把事业做大做强，管理工具也需与时俱进，是必须用‘导弹、高射炮’淘汰起家时使用的‘菜刀’的时候了。”

面对这样的决定，郑坚江坚信的是，信息化具有一种潜在的爆发力，一旦它发挥出效果来，就会创造出比价格战更为令人难以置信的奇迹。而且当时郑坚江也获悉，和奥克斯空调同属第一军团的其他空调厂商也都在打着信息化的主意，甚至个别企业已经先行一步了。

于是，利用信息技术成了郑坚江在2001年押注的一个重要砝码。

王宗英：信息化是企业提升综合实力的必走之路，其与企业文化的碰撞是最大难题。