四个“P”提升IT招募能力

寻找正确的IT人才将会成为企业面临的最复杂的问题之一，但是这里提供几种策略可以提高企业招募IT精英的能力。

寻找合适的候选人去填补IT职位变得越来越难，同时在可预见的未来，需求和供应之间的差距呈增长趋势。这就迫使企业在很长的一段时间内对IT需求的考虑更加具有策略性。

长期的成功并不仅仅是掌握一系列的预备技能或者经验。

企业要想真正地受益，应该为企业的长期目标寻找一个合适的IT候选人——然后采取正确的措施来发展和保持雇佣关系。

这是一个难以完成的任务，在本周的Gartner 2014 IT基础设施和运营管理峰会上，研究主席Diane Berry阐述了企业如何吸引合适的员工并将其发展为IT专业人员。

符合IT人员挑战

对于IT技能的需求远远超出了IT人才的供应，例如信息安全、信息架构、商业IT咨询、技术创新等这样的角色对人才需求极高，Berry说。招募者的责任就是填补职位需求和合适的候选人数之间的差距。

IT雇佣的一个普遍问题是，一些组织没有将IT和业务需求的意义放到长远角度来看。比如，组织为即将开展的Oracle项目雇佣一个Oracle专家是很平常的，但是却没有考虑到潜在的业务策略或者业务价值。如果雇佣过程没有长期的业务前瞻，新员工当然察觉不到业务的需求。

Berry表示近期的调查报告显示，大约37%的雇佣经理仅仅在未来6-12个月内执行员工计划，很少有一个决策性计划的时间表。计划应该是发展于长期的时间框架上，但是Berry建议根据企业的IT支持，培养人才的计划需要大于两到三年时间。

另一个关于雇佣策略的瑕疵在于雇佣经理将重点集中在有限的技能集上的趋势，当雇员们以执行一个具体的工作任务被招募进来，雇员的工作将是非常高效的。但是当企业出现新的项目或者项目的优先顺序发生改变，许多组织就会发现他们在项目之间调动IT员工上缺乏敏捷度和灵活度。

IT专业人士通常被评估成能够对公司全局范围的任务进行密切关注的人。不是直线式思维像专家们那样只将一件事做得特别的好，也不是水平式像一个通才所有事情都面面俱到，而是将广大范围内的任务做好的人。这些发展需要时间的积累，但是公司可以在找到新人之前预见即将浮现的需求。然后决定在员工的雇佣和员工保留上支付巨大的红利。

遵循四个“P”

技术经理和雇佣者可以利用一个熟悉的营销范式作为一个高效的IT雇佣蓝图，Berry把它叫做四个P：产品、地点、价格和晋升。
在这种情况下，产品是一个需要被填充的角色，但是对于整体框架来说，IT职业生涯比IT技术更加重要。候选人应该是因为天资而被雇佣而不是其所培训的技能，因为基于工作的因素通常比较片面以至于有时会拖延具有潜力的候选人的任用，而他们对其他具有挑战力和潜力的专业十分感兴趣。

编写一个具有创意的工作描述并不是问题。比如基于同行的面试和实习策略可以吸引具有潜力的候选人来公司，让候选人对公司目前和未来的项目感到真正的兴趣，这可能是人力资源面试者也意识不到的。

“地点”是到哪里去寻找未来的人才。尽管在过去的十几年里人才选择已经动态的扩展化了，传统的招聘方式是在本地报纸上刊登广告，已经大面积地被像Monster.com这样的网站所代替，甚至被更多的像LinkedIn这种专业级别的社交网络资源所替代。传统的招聘、招聘会、校园招聘与在职员工推荐通常通过扩张的实习期项目而扩展。甚至革命性的概念，如众包正在帮助填补开放角色。它的理念是吸引天才的注意力，创造性的或革命性的招募策略也许会在一个意想不到的地点发现优秀的候选人。

“价格”是关于报酬这一方面的，尽管Berry很快指出这个词不仅仅是指金钱。直接的金钱报酬只是考虑的一个方面，潜在的候选人通常会被前景较好的职位所诱惑，通过增加一些间接理解性的交谈，比如医疗保障、假期时间、灵活的时间、远程办公和薪水以外的其他具有吸引力的待遇。

另一个方面是通常在理解性谈话中没有充分表明的专业以及职业发展。这关系到最初的原则——将这个角色看作一个职业生涯而不仅仅是一项工作。举例说明该候选人可以在组织中如何成长，潜在的职业生涯路径会是什么样。年轻人或者是初入职场的候选人也许会对有前景的工作经验特别感兴趣，尽管更多的经验丰富的观望者们也许会发现自己的职责和自己的工作经验之间存在显著差异。

最后的“P”，晋升，将所有的一切联系到一起，企业要有效地抛出多种契机，其中包括企业文化、想象力和执行力；一个具有挑战力的有意义的职业生涯，学习并成长；综合性的补偿；还有合作的有才能的人们。