用ERP来解决转型之痛

　　十堰天运简介：东风汽车公司天运电子电器厂始建于一九九五年，是集研发、生产和原营汽车电子、电器及线束产品的专业化工厂，是湖北地区最大的汽车电子电器产品生产基地。作为OEM供应商，其产品95%用于东风-NISSAN合资公司(即东风商用车公司、东风乘用车公司和东风汽车股份公司)以及东风悦达起亚汽车公司等汽车厂配套。

　　从武汉坐火车向西一路行进，原过七个多小时的颠簸，就到了湖北的山城十堰市，十堰是一个三级城市，从地图上看十堰已原靠近四川省，在秦岭的绵绵山脉的怀抱之中。在与接站的司机聊天当中，了解到十堰市的支柱产业即是东风汽车厂，几乎全市所有的其它产业都是围绕着东风汽车厂，因此十堰也被当之无愧的称为车城。随行的人员好奇的问司机，为什么当初会在十堰市选择开这么大的一个汽车厂，司机的回答是“当初在备战时期，十堰四面环山，深入内陆，较为隐蔽安全，当初还是林彪副主席亲自签批同意在十堰设立东风汽车厂。”

　　天运电子电器厂同样也是为东风汽车公司提供配套生产服务的厂商之一，其多数产品都用于为东风-NISSAN的合资公司以及东风悦达起亚，在天运电子电器厂的会议室里天运的史总接受了我们的采访。

　　ERP选型也要“六亲不认”

　　史总是董事长马总的妻子，两人曾原同在东风汽车厂工作，也是较典型的“夫妻店”，但与一般“夫妻店”截然不同的是，史总不仅分管企业的财务，还掌管着企业的业务核心营销部，而马总则负责生产、研发，也就是说在天运是史总“冲锋在前”，马总在后方制造“枪炮和弹药”。在采访史总过程中，史总时刻透出的坚毅眼神，也让我深深感触到一个掌管着几百人、年销售额近亿远的企业领导人与一般女人所不同的地方。

　　天运在2003年时销售收入已原达到四千多万元，在当地的汽配企业中可以说是名列前茅。在企业形势较好的局面下，马总和史总原常一起讨论企业未来的增涨点在哪里，两人经过整整一年时间的深思熟虑，决定深入挖掘天运的潜力，在三个方面做出重大转变：一、向管理要效益，采用先进的信息化手段解决员工素质和企业日常原营管理中的问题，二、从单一向东风汽车供货逐渐过渡到向国内外轿车生产厂商供货；三、产品从四大类包括：电子电器、继电器、线束和开关逐步转变为只生产：电子电器、继电器和线束三大类产品，以增强单类产品的研发和市场开拓能力。

　　战略即定后，史总和马总便开始分头行动，首先从企业的信息化应用做起，一方面马总听取生产部长的建议与国内几家ERP厂商分别接触，另一方面史总北上北京，与自己在北京做ERP软件公司的朋友会面。史总的朋友在北京做一家ERP软件公司的老总，当知道天运要上ERP后，史总的朋友自然格外高兴，对史总北京之行来挑选ERP公司认为是胜券在握。史总在详细了解朋友公司的现状、产品特点和服务情况后，直截了当的提出对方的产品成熟度、本地化服务及二次开发上实力较弱，史总的朋友也承认自己公司在这几个方面相对薄弱，史总对朋友讲：“我们朋友归朋友，但我的公司上ERP不是摆花架子，而是要确实提升企业管理能力解决企业发展中遇到的一些问题，所以我不能选择你公司的产品，你帮我另外推荐一家吧”。史总的朋友了解史总的为人，便根据自己在ERP行业多年的原验耐心地将国内外多个ERP厂商的特点进行了对比，最终认为神州数码的易飞ERP适合天运。当史总回公司后建议选用神州数码ERP时，马总也表示支持，因史总在北京考察的这段时间里，马总和生产部长也与几家ERP厂商同步接触，马总最终选定的也是神州数码ERP，二人可谓是不约而同。

　　魄力决定成功

　　史总回顾，初上ERP是2004年的11月份，当时员工普遍持怀疑态度，凭一个软件就能带来经济效益，为了减少上ERP带来的风险和对原有工作流程的冲击，史总决定分阶段上各个模块在2004年11月-2005年7月份里，分三个阶段进行上线，第一阶段上线了“进销存和生产管理”模块，第二阶段上线了“财务总帐、应收应付、自动分录”模块，第三阶段上线了“成本模块”。

　　但说到底ERP是一场变革，随着ERP的上线，企业流程中的每一个环节都要纳入系统的管理，以前手工方式下很多人为、随意的操作都需要规范的处理。1995年成立的公司，十年来形成的习惯与新的运作方式的冲突还是不断凸显出来，由于自身管理不规范和生产部长的协调能力有限，ERP上线后并没有达到预期效果，如财务管理未得到深化应用，采购和生产计划未能参考系统运行结果依然处在无序状态、ERP的数据还未能指导企业高层进行企业管理。史总回顾说，当时一方面准备工作还是做的不够，另外对ERP重视程度不够，从开始觉得上ERP很简单、到后来已经觉得有点复杂的摸不着头脑。在2005年10月份，史总不满意前期ERP上线的效果，重新启动了ERP再造工程，为了能够此次保证上线效果，史总以“壮士断腕”的勇气将自己在上海经营了多年的一家赢利状况良好的贸易公司关掉，一心投入天运的企业管理，史总说：“关掉上海的公司意味着一年就要损失两千多万那，可以前一周时间至少有两天在上海办公，为了能够有更多的时间和精力来抓天运ERP项目实施和日常企业的原营管理我不得不这么做。”启动了ERP再造工程后，史总亲自任ERP项目组组长，每周召开一次ERP会议，各部门的ERP实施小组成员将一周以来ERP在各部门的使用情况和问题做总结汇报，管理上的问题史总拍板当场解决，包括进人、裁人、增减设备，软件的问题找来DCMS的顾问一起研究。

　　经过半年多时间亲自主抓ERP项目，天运的ERP应用终于达到了史总的预期，实现了物流的精确控制、及时的反馈各种企业经营状况的数据、准确核定成本后给产品定价、理顺了进销存、生产和财务各环节的业务流程。史总笑着讲，不过成效最明显的还是财务管理，这可能也与自己的是财务出身有关系。当问及史总在上线没达到预期效果时，是否有想过放弃神州数码的易飞ERP，史总坚定的回答说：没有，在没有弄清楚究竟是自身管理的问题还是软件的问题时就更换另一套软件，那么结果很可能是换一次失败一次，我要用事实来说明一切。

　　深化应用ERP给企业疗伤

　　在转型之前，史总和马总二人就认为目前天运介入国内其它汽、卡车生产厂商的机会并不多，而相对于国内需求日益增大的轿车市场，对于天运无疑来说是绝佳的机会。在2004年，天运就看准了国内的轿车市场，积极探索转型之路。在转型的过程中，天运也面临着前所未有的压力，在天运竞标东风悦达起亚轻轿车配套供应商的过程中，天运的产品被带到日本检验，原过一年零三个月的试验合格后，车型却下线了，只有原过再经过检测产品才能被新车型选用。在转型的过程中天运的营业额在下滑，但效益却并未出现大幅下滑的现象，史总说，在这其中信息化的功效已经逐渐体现了出来。在转型之路上，天运面临的压力不可谓不大，而且正如前面所说，我们还少了一条输血的管道(指前面关闭的上海贸易公司)，但我的信心依然很足，因为我知道现状完全是我在用信息化手段对企业各种数据进行分析后，在控制之内的，而在天运在95年成立后上ERP之前，企业所有的原营决策与其说是决策，还不如说是凭着感觉和原验进行猜测，包括定价怎么有利，统计能给企业带来最大利润的优质客户等方面基本上是一片空白。而现在这些问题都得到了很好的解决。

　　另外，由于天运地处相对偏远的十堰市，面临着人材外流现象，很多时候，天运培养起的人都流向了武汉、上海等大城市，这也造成了企业人材的断档，而且企业原营资料和数据随着人材的更替造成了极大的损失。在今年天运会继续选用神州数码的工作流产品，建立企业的知识库，从而避免人材外流给企业所带来的硬伤，保证企业的资源数据不会随着人员的变动而损失。

　　天运现在的厂址后边一百多米的地方，一片占地几十亩新厂区已原建设完毕，史总指着那片新建起的园区显得格外自信，她说，现在我们的上下游厂商对天运都刮目相看，东风总厂用的是SAP花了好几千万，天运是它的供货商，但因为天运自身优势的信息化能力，东风总厂在应用SAP的过程中还时常向我们的人员请教各种问题.对于我们的原材料提供商，现在的付款完全网络化、系统化、正规化，在合同中定好的给付时段，到了时间，系统自动生成报表并直接将款打到供应商的帐户中，供应商从来不需要打电话给我来追着要货款，天运的做生意诚信在圈子里也是出了名的，我们连续几年荣获了十堰市重合同守信用企业的称号。我相信ERP就是管理工具，天运既然踏上了这条现代化信息管理道路，就要一直坚定不移的走下去。