团队效益“管”出来

　　“我们同时进行的项目很多，每个月，甚至有时每天都有新的项目开始。”在这次采访中，康佳集团信息管理中心总监许伟宜这样说道。相信这并不是特殊的“个案”，绝大多数的CIO们会同样颔首，懂得许伟宜说的并非虚妄。

　　工作的增多，需要更多的人。同时，IT部门也越扩越大。从最初两三个人为了共同的理想和目标凝聚在一起挥洒汗水，到如今的几十甚至几百人的大团队，如何还能如往昔般纯粹和畅快：总有些人的意见相左；总有些人在关键时刻放你“鸽子”；还有些人开会时一言不发，会后却我行我素??这样的困境如何克服？怎样提高团队的凝聚力？在需要高度协作、分享的合作项目上，如何“撬开”成员的口，让大家敞开心扉？很多问题CIO在寻找答案。

　　本期“管理圆桌”，记者请到了利群集团副总裁兼CIO狄同伟、康佳集团信息管理中心总监许伟宜及北大纵横管理咨询集团合伙人陈军晓三位，共同探讨如何“管”出IT团队的效益这个话题。

　　记者：都说IT团队难管，再混合上业务人员，管理起来难度更大。各位是如何理解这句话的？IT人员为什么难管理？

　　狄同伟：先介绍一下我们企业吧。我们这个企业属于比较传统的行业，主要以零售业为主，衍生出了物流、酒店、房地产，共4个业态。你说“IT团队难管”，我觉得这个还要分情况，不同的情况可能还不太一样。

　　我算是利群的老员工了，IT部门也是我从头开始带起来的，所以说单就管理上来说，并不困难，因为IT团队中的一些中层领导，我们在一起共事时间很长，彼此在工作态度、工作风格上比较相似，摩擦很少。有了这样一个中间的“骨架”之后，整个IT技术人员从管理上还没有出现太大的问题。尤其是有共同的价值观以及创造很多学习的机会，让他们能够不断地有新鲜感。如果总是固守着一定的东西，每天重复同样的事情，队伍就很难带。大家能够不断地尝试新的东西，让员工的大部分精力放在不断学习、不断尝试上，这个对于团队管理来说是非常重要的。另外，合适的薪酬回报也是非常重要的，让员工觉得自己的付出与回报能够成正比，感觉到从经济方面也有相应的回报。

　　第二个问题，就是“混合入业务人员以后的管理会不会有问题”。在利群，IT部门是作为业务推动创新的部门，很多项目都是我们IT部门在主导着做，这样就减少了和其他部门的摩擦、碰撞的环节。还有我要加一点，就是一定要做出点东西让技术人员自己有成就感，同时又能对企业能产生很多的作用，他自己本身就非常认同自己的工作，这样也降低了管理的难度。

　　但总体来说，业务人员跟IT人员是不一样的：IT人员更在意自身的价值、自我实现，做技术的可能都有这种倾向，希望能顺着他的想法同时又能符合企业的发展。我觉得还是整体的团队氛围和价值、理念在起作用，如果他们认可了，并且能够循序渐进地做起来，从不太了解到慢慢了解，从做得很一般到做得很好，这本身对他们来说也是一个激励。

　　许伟宜：IT技术人员在管理上还是有一定困难的，主要是现在的员工忠诚度普遍不高，流动性太大，有时候刚刚培养了一个比较优秀的人才，没过多久就离开了，这样的损失对企业来说是不可估量的。为了克服这一点，我们尽量在工资、福利、培训、升职的机会等方面加以完善，能够尽量留住人才。现在康佳IT部门人员的年流动率在20%左右，现在看来这也还算是比较正常的情况。

　　陈军晓：缺乏沟通意识和能力是IT技术人员普遍表现出来的弱势。尤其是，当技术人员从单纯做技术转换到管理层面，即项目经理时，很多人都会出现角色转换方面的问题。这个时候，管理者的帮助就显得尤为重要，首先要反复强调，项目内外的沟通是非常有必要的，要了解每个成员的动态、思想状况。

　　当然，像狄总说的那样，建立良好的团队氛围，培养IT技术人员的价值认同，是降低管理难度的非常有效的手段。很多时候，员工选择留下，可能更多的是对企业整体氛围的认同。当然，如许总所说，有合理的薪资、福利待遇，同时在企业中又能找到自身的职业发展路径，这也会对IT人员管理产生积极作用。

　　记者：企业在业务流程梳理或业务转型时，需要IT及时跟进，这都离不开组建项目团队。这些团队的成员背景不一，有来自内部的，也有外部聘请的，但均为各领域受过良好教育的专家。这个时候，协作就不仅仅是IT团队内部的问题，还牵涉到与外部的沟通。你认为，在这种项目团队里，哪些因素是保持高效沟通的关键？

　　许伟宜：项目的目标、范围、责权利一定要明确，同时项目相关的部门和人，在项目最终的期望上要目标一致，不能是这个业务部门想这样，那个业务部门想那样，目标不统一的项目也会导致沟通、协作上出现问题。接下来是找到合适的人。

　　如果目标不一样，你就看这个项目做下去有没有意义，或者有没有可能成功。如果这个项目还要再往前走，就一定要统一意见。IT部门和业务出现分歧、两边都不让步，只能把这个事情升级，再给高一层的领导去解决。更高层领导的介入、影响，也是保证项目得以顺利进行的有效解决手段之一。

　　在所有这些中，我认为立项之初，责权利的准确划分是非常重要的，既能调节成员之间的沟通，又能确保项目在很大程度上的成功。

　　陈军晓：我很赞同许总的说法，责权利是根本，但是让一个有三方或者更多方组成的这样一个团队能够有效沟通、协作，我认为还需要很多因素：高层的介入、人员的挑选、流程的规定和责权利的划分等等，这些缺一不可。让大家在工作中非常明白自己该做什么，避免产生不必要的纠纷。

　　当大家就某些问题未必完全一致、各执一词时，个人的偏见、倾向以及一些人极端的个人主义，会导致整个项目在推进中出现问题。当这样的矛盾非常尖锐时，应该考虑替换成员。

　　许伟宜：我们也出现过一些这样的情况：因为项目组成员间的沟通问题而导致最终对项目的推进产生消极作用。这时应尽早发现，不行的话就立即换人，不能等到项目拖了很久才采取措施。关键性的项目，如果问题出现在人的方面，如果人不行，立即就换掉，拖太久风险更大。

　　这又涉及到对项目关键点的确认工作。就是说你这个项目到一定阶段后，你一定要去评审，去做一个阶段性的评估，决定这个项目是继续走下去还是项目取消或推迟，或者需要做重大的人员变更。

　　狄同伟：许总刚刚说的由于沟通而导致项目出现问题的情况，在我们利群来看，很奇怪，还真是比较少。因为我们确实比较特殊，一步一步走过来，以点带面的东西比较多。

　　一旦我们集中精力，投入很大的人力来做一个项目时，个别人有些懈怠对整个项目影响不大。对于个别人懈怠的问题，我们主要考虑：是否影响到整个项目。我们每做一个项目会很慎重，所以我们会有几个层面的人员同时来做，但主要还是我们信息部门的人员来做。他们必须去了解业务、学习业务，并且学习我们同行业，或者其他企业的先进的东西，甚至还涉及到自己去分析去研究一些新的知识。

　　这样就不是其他业务人员直接进来参与项目，减少了这一环节，但增加了去了解业务、跟业务人员沟通的环节。如果直接把业务人员塞进来，可能在沟通上也会有下一轮的问题。这样处理的好处就是，我们把东西做出来以后，再向他们征询意见，以我们为主导，这样减少了阻力。

　　由于这样的特殊模式，我们在平时就会鼓励IT技术人员多跟业务人员交流，特别是非正式的，比如一起吃饭、旅游、运动等等。在建立关系后，业务人员就会向你敞开心扉，同时提出的建议也会比较质朴，非常有价值。

　　记者：一个项目里，非常关键的人就是项目经理。假如现在有一个重大的项目需要你来筹建这样一个团队，在项目经理的人选上，你会如何考量？

　　陈军晓： 在项目经理的挑选上，我倾向于技术、管理二者兼具的人才。首先项目经理要是专家，他要懂得完成项目工作的基本方法和必要的经验，同时他需要有比较强的沟通、协调能力。基础的东西要懂，但不一定很精通，只要具有驾驭整体、把握宏观的能力就够了，而这种能力是需要管理和技术融合在一起的，所以在挑选上我会比较倾向于挑选复合型的人才。

　　狄同伟：项目经理的选择非常重要。首先，他需要有责任心，能够把这个事情做下去。至少以前有过曾经做过类似事情的经验。虽然可能不完全一样，但是经过事实检验过，他是一个有责任心的人，责任心是第一位的；第二，他需要有管理的经验和能力；第三才是技术层面，他要有技术基础，懂管理，能够凝聚手下共同来完成工作；第四，需要有沟通能力。

　　许伟宜：挑选项目经理，沟通能力很重要；再一个就是主动性很重要；另外，这个人要对这件事情感兴趣，他愿意去投入很多的精力和时间做这样的一件事情。我个人认为，作为项目主管，个人的沟通能力是最重要的，同时处理协调关系在项目进行中也非常重要。

　　目前我们企业的模式是这样的，一个项目我们首先会找一个项目经理，对他的要求会比较高，包括知识、经验、沟通能力等。选完以后，我们会授权这个项目经理去组建他的团队，他自己去找合适的、认为可以跟他一起共事的人，现在看来效果还是比较好的。而以前我们指派项目成员，这样在后面就会需要有时间去沟通、熟悉。

　　记者：综合三位的看法，对于项目经理人选的期望值都不在技术层面，而在沟通或者其他层面上。你认为，培养出一位IT团队的优秀人员，应该怎么做？

　　狄同伟：首先我会培养他的责任心、价值观；其次才是技术方面。如果我确实要培养他，我会把他带到各种项目中，学习管理的东西，学习与人沟通的东西，然后在技术上给他一个开放的空间，让他不断地从最基础的东西做起。还要看他心态是否能够沉下来、不浮躁，让他能够尽早地带一个中小的项目，从成功中逐步增强自信。

　　许伟宜：首先要让他对企业的业务足够熟悉。因为我们每天都有很多IT项目在进行，这些项目都是为业务服务的，所以在跟进业务的过程中，他就会对业务的流程、运作有所了解进而积累、熟悉。同时，我们也会鼓励技术人员多跟业务部门沟通，建立一些关系。正式的也好，非正式的也好，企业中很多部门的人员总会因为这样或那样的项目连在一起，建立了关系后，合作起来也会比较顺畅。

　　记者：我知道陈博士也参与过很多企业信息化建设工作。这里有一个问题是专门请教你的，如何提高开会的效率？

　　陈军晓：是的，有时候我们发现每天都有开不完的会，但开会的效率却不高。很多人看似活跃，但言之无物，没有重点；有些人看似很沉默，但他心里想了很多，就是不愿意分享；有些人好像在点头，但会后却对你开会的重点内容置之不理。这个时候，你就要换一个方式开会。

　　这里有些方法，我们可以让参会的每个人去“扮演”不同的角色，像国外比较流行的“平行思考——6顶思考帽”的方法：“白帽子”——完全以纯粹客观、数字的思维方式来说问题；“红帽子”——比较感情化地来思考问题；“绿帽子”——扮演着消极的思维方式等等。这样就撇开原本的固有的角色，让你从某一个角度来看面临的问题，这样有利于成员间敞开心扉。