神州数码副总支招 做好成功的CIO

　　各位领导，各位嘉宾，各位在座的CIO以及各位在座的准CIO们，大家下午好！我是神州数码管理系统有限公司副总经理钱南强，今天非常荣幸在离开学校20 年之后再回到校园，而且跟这么多莘莘学子来面对面的交流。今天我要演讲的题目是如何做个成功的CIO。在开始讲演之前，我简短的回顾一下我的工作背景，我是61年出生的，今年42岁，83年的时候从大学毕业，到现在工作了20年，做过很多事情，就是没有做过CIO，前七年我在制造型企业服务，做过各种各样的管理工作。简单来讲，就是CIO服务的对象，后面有13年的时间在ERP的公司服务，做过服务支持，做过实施，售前支持，以及部门的主管，到现在有13 年时间，简单讲这13年，我是为CIO来提供服务的。所以虽然自身并没有做过CIO，但接触过非常多的CIO，规模小的企业信息化的专职负责人可能就是一位CIO；有些是一位主管带少数技术幕僚，简单的说就是一个信息部门，他也是CIO；还接触过一些大的企业，在全球各大洲都有工厂，他的CIO必须每天 12点以后才能下班，怎么这么辛苦呢？因为地球每个地方有时差，要等到晚上12点以后，跟全球各大洲的分支机构联络过了，确定各个地方没有事情了，他才能下班。所以接触过这么多种CIO，我想我也有资格来谈谈做个成功的CIO的主题。

　　我认为做一个成功的CIO要有三个特质，首先我认为最重要的就是务实。务实的态度是最重要的基础。第二个当然是专业了，我所谈的专业，并不是信息技术，而是其他的专业，比如管理的专业，沟通的技巧等等。第三个，刚才前面几个领导也提到了，要有前瞻的思想、前瞻的眼光，所以前瞻也是一个成功CIO 应该具备的特质。

　　因为限于我个人的经验，自己对制造型企业相对多一些理解并且专注于ERP这个领域，所以后面我演讲当中所举的例子都会从ERP这个领域来做引证。我们先谈第一个，务实，什么是务实？CIO基本上也是一个IT人，我们知道满足用户需求是IT人的天职，可以讲各部门使用满意才是CIO的成功。但是确实CIO也不好当，我经常和CIO聊天，就曾遇到一个CIO给我吐苦水：用三句话来形容ERP这个东西，用户原来对ERP都不理解，所以对ERP不抱任何希望，这个时候ERP叫做 “不用不骂” ，因为他不了解所以他无从批评；到了第二个阶段叫做“ 越用越骂” ，为什么越用越骂呢？他由不理解到理解了，他知道ERP是个好东西，他的需求因为被启发了所以快速增加， 但是软件改善的速度永远赶不上用户的脚步，所以 “越用越骂”；按理来讲你一直骂，那就不要用嘛，但是ERP还有第三个阶段，叫做 “边用边骂 ”，什么叫边用边骂？就是虽然你对他不满意，但是用上之后你会发现从事工作、进行管理已经脱离不了ERP了。所以CIO自身的任务，要用户完全满意是很难的，在座的各位准CIO们要有心理上的准备。

　　第二个，我们必须了解自己工作的角色。刚才几位领导谈过CIO是企业的幕后英雄，CIO是企业一把手在信息方面的左右手，企业虽然不是因为信息化成功就一定成功，但是不可讳言信息化在帮助这些企业成功中也扮演了不可或缺的角色。所以第二个要了解工作的角色。

　　第三个，CIO要认清企业的轻重缓急，企业的痛处在哪里，企业最需要什么，为什么？因为资源有限，时间是有限的，可以运用的资金是有限的，可以使用的人才也是有限的。所以你就要学会抓重点，从企业的痛处下手。我来举几个例子，我自己也有一些机会跟着公司的一些系统规划人员去拜访客户。我们就遇到过一个企业对ERP不够理解，这个客户属于制造型的企业，接单很多，生意非常好，产能严重不足，所以经常还必须把不重要的单子挡一挡，到这个程度，真是不简单。但是在实施ERP规划的时候，我们就觉得很奇怪，他们讲要整体规划，我说整体规划我们赞成，本来我们做事情就应该整体规划。第二件事情，他们说要分步实施，我说分步实施我们也赞成，因为不可能一口气做完所有的事情。但是他们讲第三件事情，我就无法同意，因为他们说要财务先行。这家企业，因为财务电算化的关系，已经使用财务电算化的软件，但是现在他把财务当作第一优先是不正确的，因为这家企业很明显的，它现在的痛处是生产管理、制造管理和产能的严重不足。产能严重不足的时候，管理就更加重要。如果IT能够在这个阶段对企业最痛的地方做有效的支持，那对整个企业营运的帮助也会是最大。所以认清轻重缓急，从企业的痛处下手，这个是CIO应该要有的务实态度。

　　另外一方面，IT是用来满足企业需求的。IT是企业的手段而不是目的。只不过IT这种手段因为企业的特质而有所不同，比如说在金融业、银行业、证券业， IT的比重就远远高过制造业，因为这些行业IT可以发挥巨大的效果，但是在制造为导向的企业IT的比重就不是那么明显。为了进行说明我作了一些图，中间是企业的核心活动，环绕着这个活动包含了它需要的营运管理。而它的主管、它的一把手、它的高层需要决策的资源。另外公司大了，部门多了，就有部门间协调的问题，人际沟通的问题，知识需要有共享，经验要能积累。任何企业不能够置身于供应链之外。任何企业都有供应链协同作业的需要、研究开发的需要、风险管理的需要等等的需要，所以相应的我们有很多的软件、工具、有很多IT的名词产生。我们看一下，外圈的这些是各位在书本上经常看见的一些名词，以及在读书中学到的一些学科，它的目的都是在支持内圈的需要，所以缺少了内圈的需求，外圈基本上是没有意义的。

　　另外我们再来看看CIO的角色，我们从刚才的图能验证一下，我们CIO站在中间，左边是各式各样企业的需求，右边有很多跟IT有关的东西，所以CIO还要有一个通盘的规划，把左边的需求和右边的供应能够做一个结合，能够形成一个战略，对企业的IT做一个全盘的规划。

　　第二，CIO必须要专业。我这里没办法谈 IT专业，因为 IT专业各位都比我强。在部门里面，我是唯一不会写程序的。我讲的专业，第一个专业，我认为，是能够适当了解并适当引导用户的需求，这样的专业要重于所谓的信息技术的专业，但是大家都应该知道，大部分的用户不知道自己要什么。我回到国内三年半的时间，看过很多的用户，很多用户说要我选型，我不懂得选型，还是让你们搞信息的人来选型好了。其实这个态度基本上需要修正，为什么，因为我们要问你一句话，就是：没错，你是不懂得IT，但是你身为企业的管理者，你不可以不懂得管理。我再用制造型企业为例子，管生产管理的、管物料管理的、管质量管理的、管设计变更的、管委外的这些人都是我们的用户，这些人当然不一定都懂得信息技术，但是在企业ERP的选型，在企业ERP的实施过程工程中，他们是肯定不能缺席的，而且在CIO的帮助下，这些懂得管理但不一定懂得IT的人要跟懂得IT而不一定懂得管理的人结合起来。但是对CIO来讲，必须两者要能够结合，就是IT技术以及管理，企业的核心业务活动是CIO必须理解的。第二个专业，人际的沟通。这也是个专业，而这个专业远远重于信息技术，人永远是我们在推进信息化建设当中最困难的事情，其他的硬件、软件、网络、数据库都不是问题，最大的问题还是人。所以各位准CIO们在学习IT技术之余，有机会还要参加一些课程，学习怎么和人沟通，怎么能够引导一个对IT不懂的人，一步一步地往IT的道路去走，这就是我们说的人际沟通重于IT。