访陈建敏：CIO如何做好项目管理？（现场实录）

专题链接：http://cio.zdnet.com.cn/cio/2009/0601/1372412.shtml

    主持人：“探讨CIO关注话题，倾听业内专家言论”，大家好，欢迎收看《小崔说事》。这次我们邀请到的是温州运管中心信息中心主任陈建敏，陈主任请给网友们问声好。

    陈建敏：大家好。

    主持人：我知道陈主任，我很想在咱们讨论这个话题之前，我想有一些比较额外的话，就是说陈建敏给网友介绍一下温州运管中心他的一个具体的工作，还有他的信息化建设的大概一个情况。

    陈建敏：应该是我们运管处，现在在温州是运管处，信息化我们因为这个行业整个管理的需要，信息化应该说历史发展有十几年，那么这几年呢，就是随着领导班子对这块工作的重视，包括对这块工作认识的加深，这块信息方面做了一些，我认为就是说很有实际意义的工作。应该是2005年开始，我们制订了十一五的信息化发展的详细的计划。

    主持人：规划。

    陈建敏：称不上，我们不能往大一点，规划有点太庞大了，其实是一些很具体的工作。把五年的信息化发展的具体的工作，都制订好了。就是按信息化这个行业来讲，统筹发展。先把自己目标明确了，然后统筹，统筹好，然后分步来实施，每年具体做哪个项目，那么来这样的分步来做。就是避免项目做太大，分形。另外一个，有目标、步骤扎扎实实的一步步的做。那么到09年基本上做了三年多的工作，也陆陆续续的完成了一些项目，投入了应用，取得了一些实际的效果。给我们整体的部门为社会做好服务，发挥了一点作用。

    主持人：打下了坚实的基础，为以后的升级，在后续的这种系统打下了很好的基础。

    陈建敏：对。 

    主持人：刚才您说，就是说统一制订目标，然后分步来实施，这就是正好印证了咱们今天要讨论的主题：“CIO如何做好项目管理”。陈主任给大家分享这个话题，就是说对于一个项目成功的关键，您觉得他是一个什么样的，是源于生活，我看有一篇文章上面，是源于生活，高于生活，给大家介绍一下这块。

    陈建敏：对，因为我觉得CIO的话，仅仅靠一个CIO去保证一个项目的成功与否，确实有点困难。那么倒是CIO也在其中扮演一点的、一定的作用，就是说，源于生活，也高于生活，其实是我们领导的一个，但是我觉得这句话很通俗，很通俗，但是确实是，也是可以就是说概括信息化的，就是说大家不要把信息工作看得很复杂，他是一项工作，尤其是在我们政府部门，信息化这东西，没有特别高的技术的含量。

    主持人：不是很复杂。

    陈建敏：不是很复杂，他的复杂程度，就是说你讲的，在项目管理这块，那么，我个人认为，项目管理，项目成功与否有两个关键，一个是项目的思想，思想他是不是有一定的创新，就是说一定的创新与改革。

    主任人：有一定的前瞻性。

    陈建敏：前瞻性，对，那么第二个就是项目的管理，就是要做好这两个。我觉得这两个是一个关键点。

    主任人：对对，我现在谈项目管理，肯定就得掌握一个时间嘛！时间管理在项目管理中，他应该是一个很重要的部分，就是CIO如何管理自己项目的整个时间，如何安排项目管理过程中的一个优先级，大概可以从这个角度，给大家讲讲你的一些经验。

    陈建敏：可以。就是说我们实际上一个项目在开始的时候，一般在，因为特别是重要部门做一个自己的项目，他都有自己的目的的。他不能为了实现具体的一个目标，那么目标可能都有一个时间的要求，我们起先都是拿这个时间点来控制整个项目的框。那么，实际上我们在做需求调研以后呢，把这个项目轮廓出来以后，包括前期做可行性分析，都会把这个时间点去衡量，就是大致能不能在这个时间点上完成，这是一个，如果是这个时间点上根本不可能完成的，那么我们可能在可行性分析的时候，这个项目就给他Pass掉了。那么可能实际上是可以，一般的情况都是时间比较紧的，没有一个就是说，政府部门定一个目标，说肯定时间很充分，没有的。那么我们可能在项目觉得他并不是说不能完成，那么我们就取得时间点，那么以这个时间点为目标，整个项目管理就按这个目标去努力吧！那么在实践的项目实施过程中，往往这个目标可能会就是说是很紧迫的，有些拖延。这个时候呢，就是刚才你讲到的，就是说我们在就是说有些优先级的调度。

    主持人：然后说，你们可以按这个项目的，重要的可能还分好多块，打个比方，可能是OA或者是人力资源，可能现在集团领导迫切需要你们解决的是OA，那你们就要把OA排在前面去，然后有一个优先级别的划分。

    陈建敏：对，那么我们可能因为这个起先去定这个优先级，从功能上我们可能一个系统都有一个合性的功能，有些辅助的功能。再次，我们整个项目的实施过程中包括项目的需求调研，设计下来以后，到开发这个阶段，我们往往就能，就是因为和项目经理不断的保持沟通，我们往往就能感觉到这个时间能不能按照我们既定的计划。如果是，特别是是在进入开发的过程中，因为项目的整个设计方案都已经敲定了，这个时候，项目的时间点就比较容易看准，就是说还有多少的时间，那么能不能出来。这时候项目经理可能会给我们一个比较具体的一个分析。那么我们可能要在根据这个东西，就是说，如果说时间能保证可以，万一不能保证，我们就根据这个东西，做一些取舍，就是（7：25）核心这一块功能。

    主持人：协商。

    陈建敏：协商，一定要保证。就是说这样的话，他们在具体的开发中。因为整个设计思路都已经定了，所以说，不会有影响。并不是说你在需求设计，在需求分析和设计的时候，就不能做核心，那么辅助的不管，其实他因为是一体的，那么整个设计方案都敲定了以后，实际的开发中、测试中，我们可能先优先级完成这个，这样的话，保证核心的一些功能够正常。

    主持人：能够正常运转。

    陈建敏：辅助的这块在后续的不断补充。

    主持人：其实我不知道这个项目管理，因为我没有做过项目管理，可能有个时间点，你有一个整体的时间计划，但是可能你中间会有一些遗漏的需求呀，加进来之后，你这个时间，这个表，这个时间进度表是不是动态变化的。

    陈建敏：对，这个你说对了。因为刚才我也提过了，就是说一个项目，在需求调研和设计方案没有敲定之前，这个时间表，其实都是动态表，包括一般开发中，因为都是开发人员具体去做的，可能是时间比较笼统，前期因为我们的项目出来之后，我们的内部的一个需求还是比较有的出的，那么实际上一个需求，他有些需求，可能还会牵扯到一些调整，有的。有调整，就是说在那个设计方案出来，所以说我们在整个项目的过程中，不断的给有些项目经理保持沟通，保持沟通，一个是保持需求的落实，一个是保证时间的进度，一般我们要求是每周给我发一个上周的工作总结和下周的计划。然后如果是在时间上，就是和原来的那个计划有偏差，还要给出提醒，能补救的补救，不能补救的话，我们会做一个时间的调整。我们就是说，不断的保证，就是我们作为一个CIO，能够随时掌握项目的一些动态情况，一个我们要向领导抓好，因为领导也关心这东西，你这个项目的目标能不能实现，因为有些东西牵扯到对社会的一些服务。

    主持人：可能领导都关心这个项目的进程。

    陈建敏：进程，对。

    主持人：可能他过两天会问，陈主任，我这个项目怎么样了，到什么地步了？可能会适时的给他一些报告。

    陈建敏：对对。

    主持人：然后就是说，在这个整个信息化的建设过程中，现在就是说，CIO是主导，这是不容置疑的。他是整个项目的一个从选项，他是一个主核心的地位，他在这场戏中应该是一个主角。但是往往有些CIO可能会做一个配角的事，做一个辅助的事情，做一些配合的事情。然后就是说他们之间和各个业务部门，本身部门怎么来协调配合工作？

    陈建敏：这个我觉得，一个项目管理其实是有两块，一个是业务，我们可能出来讲这个部门可以讲业务，企业可能讲生产，生产流程。我们这种部门通俗的讲，就讲业务。还有一块是技术，我觉得CIO，因为他虽然是主导这个项目的，其实他只能是在技术上主导。因为具体的一个项目，他有两块，就是说，包括我刚才讲的思想，其实是业务思想为主，那么业务这块，我们做CIO，必须就是说一定要，起码你对这个项目的业务你一定要很清楚，这是我刚才讲的，就是要源于生活，你在其中是扮演沟通的环节，跟项目的开发，项目的一方，就是开发方，你在其中代表的是一个政府部门的项目，你在其中沟通。你如果仅仅了解技术这个环节，那么，是不够的。当然，技术这环节是业务部门所不能了解的，所以说，你只能去主导技术这块的事情，就是说，技术这块，大致我们粗俗来讲，就是一些标准，一些框架，一些事先的架构，这些东西必须是你要去把握好的，那么业务这块，是你不能说了算的，但是你一定把业务部门，在这个项目中的一些思想，就是说起码具体的一些业务，你要把他吃透，你一定要，我觉得一定要比项目经理还要透。因为实际上，特别是是我们政府部门，我觉得目前来说，因为像一个业务部门的人员，你想他有一个很深奥的项目管理的一些经验或者信息化的知识，不大现实。他的长处是，他们在管理服务中的一些经验和对一些制度的理解，和对法律法规章的理解，他这些理解是他的长处。那么最终，就是说我们这个项目，通过这个信息化的开发，最终也是要给他们应用的，给他们用的，并不是说我们自己，做CIO去用的。所以说，在这个，就是说在业务部门与这个项目开发方的沟通这块，就是说一个要做好配角，也就是说做好桥梁与配角的角色，因为他是业务主导，你是中间是一个桥梁的作用。那么另外一个，就是说，你一定要把就是说把该抓的一些，该定的一些技术标准，就是说，可能开发公司方面会强于你，但是他会站在他的立场上，比如说，你也不能就是完全说我的系统，就是开发部门他可能从自己的一些成本角度去，我就怎么怎么做，技术上怎么实现。那么你这时候要代表政府部门去衡量这样的项目的成功与否，就是从技术上，要衡量，或者说你请一支自己的内部专家过来，来衡量。就是说要定下一套从技术上是可行的，而且是优化过的方案。

    主持人：你刚才谈到，就是说你们和业务部门沟通的时候，因为他们对业务比较了解，可能你们不但要了解技术，还要了解他们的业务。

    陈建敏：对。

    主持人：这个中间可能就扮演了一个，你们会把他们所提的一些需求，然后整理出来，转换成这种技术可实现的这种语言，然后提交给项目经理，然后在形成这种真正的开发需求，对你们业务支撑的这个需求，你说这个语言表达可能需要一些外脑，你可能需要一些专家，这个咨询顾问，这可能对你们起个掌舵或者监控的作用，可能就是保险的一个作用。可能你们已经理的很透了，就是找个专家来给我们把把关，看我们是不是还有什么查缺补漏的地方。

    陈建敏：对。

    主持人：我觉得这部分也很重要。

    陈建敏：对对。

    主持人：其实在项目管理过程中，你所有的，刚才你也讲了，你所有的项目管理实施完了之后，是要交付给业务部门去用的，整个项目的质量，如何来控制？

    陈建敏：那么项目的质量，其实是我们前期的话，主要是看他需求调研的情况，设计文档这块就是说，我们如果是从开发，就是说一个我刚才讲的，因为我们作为CIO，就是说对这个项目的业务思想一定要吃透，所以才能知道这个项目出来之后，他的可用性。就是说是不是顺应了我们当初那些项目的目标，能达到那个目标，达到整个的可用性，适用不适用我们这个部门的人员。那么这个可能主要在后期，在质量控制方面，在后期在测试的环节，就是我们一定要（16：10），因为现在可能普遍的情况，就是说开发公司完全测试好了，完成了以后，会交给我们，如果是交给实用部门去使用，如果我觉得CIO的前期建筑比较好，包括这个我们整个项目的设计，整个开发的方法，我们也建议就是说开发源形法，就是说快速源形法，这样的话，就是说一个他源形能快速出来，并不是说把这个过程全部定义好了，因为他写出来如果完全是按照严格的过程化的项目管理思想去做这个项目，他完全把你这个项目，都定义好了以后，这些确实是比较困难。因为包括业务部门，他对这个需求也是有个提炼过程，他并不是说，你跟他沟通的时候，一次性就能把自己的需求讲完，他可能要看到一些具体的东西，比如说一些简单的界面，简单的一些项目的一些操作的一些流程，他能更引申出来他的一些需求。那么他引申不出来，我们CIO就可以，因为我们也要不断的在这方面加一些，把一些需求细化掉。这样的话，通过原形，通过不断的优化，改进，就是说不断的改进以后，这个项目离我们的目标特别接近，如果是按照传统的那个过程化管理的方法来做的话，你需求弄好了，完成的需求是一个很专业的需求文档拿过来看的话，业务部门是看不懂的。那么我们CIO可能因为他知道一点，可能会能看得懂，但是我讲了，包括我们的需求也是一个逐步加深的过程，并不是说我接手这个项目，这个需求就清楚了，我们有个思索和不断成长的过程。那么，包括他的设计文档出来，就是说基本上这样的话，隔阂就是说你如果项目分析万一有误差的话，会走得很远。到你最终的结果出来以后，这个时候可能挽救就比较困难了，所以说我们一般都建议，就是采用那种源形法，我们三方，就是说业务方、CIO和开发方，这些方在进行不断的融合，不断的沟通，就是说对目标才会越来越近，这样的话，分歧相对来会小一点。

    主持人：咱们刚才也谈到了，就是说你们项目实施过程中，需要和业务部门，需要和这个提供商频繁的沟通，也就是说，这个业务部门他是越早介入越好。

    陈建敏：对。

    主持人：也就是说，在这个项目开始之前，你们就肯定会有一个，会成立一个项目组，就会有业务部门的主管或者他们会参与进来，然后整个跟下去。然后你刚才说，源形法，我可以理解是不是就是说他有一个damo版的东西。

    陈建敏：可以这么说，可能看具体的，有些比较容易理解，我们可能一个界面。因为有些项目好几块，我们分的很多块的，我们看不同的块，也不是纯粹的那些源形。因为我们有些需求是相当明确的地方，那么不用再去做源形，你直接按照需求定义好的东西去设计，有些可能比较模糊的，我们可能按照这个开始出来一个界面，或者是简单的流程，在这上面，因为是一个很具体的东西，不像原来一个文档，很抽象。

    主持人：比较谁也看不懂，看不太明白，业务部门看了一头雾水。

    陈建敏：对对对。

    主持人：像看了一个大报告一样，刚才你说到，就是说这个可能就是说，你们对信息化中间所遇到的一些难点，或者比较重要的一些点，你们会特别重点挖出来，进行仔细的源形，这种去讨论，这种去看，反复不断的去磨合他，保证最后上来的东西，是和我想象的是一样的。

    陈建敏：对。

    主持陈：实际项目过程中，你刚才也谈质量管理，质量管理他就是实施项目肯定是有风险的，那你就是说风险这个东西你怎么来控制呢？前期或者是中期或后期你怎么来一步步把这个风险降到最低。让企业，政府或者一个行业，上一个项目老总会很放心，说我心放在肚子里，就不用管了，陈主任自己搞定就可以了。

    陈建敏：其实，我刚才讲的那个项目质量控制这块，其实是解决了技术上的风险，还有个风险，应该是应用上的风险，应用风险可能不完全是技术方面的，就是说可能是一些具体项目在推广会发现的，因为包括我们现在新上一些项目，都是为了就是说在部门中做些业务调整，他都伴随着这些。这个风险，其实是CIO不能完全解决的，不能控制的，那么就需要就是说，这个时候单位的领导来把握这个事情。就是说那么我们能做一些辅助的工作，包括我刚才讲的，就是说一个让业务部门了解这个系统开发思路，是按照他们的目标，为他们服务的，我们在实际的具体的工作中，包括后来的应用推广过程中，也是要做好这个服务的，就是说让他们感觉到，就是说这个是真正的为了做好这个事，并不是说为了工作角度去考虑，并不是说为了把某一个人的权利拿到另外一个部门去，是这样的一个调整的目的去做。就是真正是为了一种工作角度出发。那么第二个呢，你让他找点荣誉以后，他们对这个项目的理解慢慢，他有一种，就是像我们自己的项目的感觉。这其实是，这个分析。

    主持人：其实有一种归属感。

    陈建敏：那么最重要的，我觉得还是要看当地的一把手。领导他认为这种思路是对的，有一种一定要把这个东西推下去的决心。因为信息化项目，可能在应用中，还会有一些问题，需要我们不断完善，如果领导没有决心推下去，有可能在项目完成以后，在应用推广中，没有做好这些工作，因为推得不广，这个项目有可能就会变成一个失败的项目。

    主持人：这个项目就没人用。

    陈建敏：没人用，或者用的不好。因为并不是说你开发完了，这个项目就是成功。

    主持人：可能就是厂商在交付完之后，在你们测试的时候，正常运转了，但就是说你们可能就是，这种肯定是不可能一步到位的，不断的修改，不断的有bug出来，可能需求也有小的需求调整。可能他们的使用习惯不太一样，那么这就牵扯到，现在你们信息化上来之后，原有的业务流程肯定会有一些调整，他可能会有一些人不太适应。也会涉及到，他们觉得，原来我的工作就挺好，我为什么要，非要让我打开电脑上网络，他们会很不习惯。

    陈建敏：对对，会给我增加麻烦，肯定会有的。

    主持人：那在这样过程中，给他们的培训就是很重要的一个工作。

    陈建敏：培训也是逐步开展的，并不是一次就能作完，因为他们认识有一个程度。这个我们就是尽量，CIO这个角色尽量从辅助，从服务这个角度上，消除他们对系统的一些误解，对系统的一些不理解，让他们融入到系统中。关键这个业务上的分析，还是要靠领导的决心。

    主持人：你们是发送文件，就是一定要弄这个东西，以后这个所有的业务流程都在上面走，如果不走，你这工作不合格，他有一些强制性的做法。在加上你们这块的一个培训，一个循序渐进的过程，让他们接受这个，能把风险降到最小。我觉得这个风险谈得非常好。另外一个，刚才你们前期也谈了很多，和项目经理的沟通啊，和项目经理不断的博弈，我觉得是博弈的过程，我能希望项目经理和企业的甲方和乙方是一个互帮互助的一个过程，他们是奔着一个目标去前进的。而不是一个对立的角度，对立的角度很有可能大家谈的问题都比较尖锐。你是来如何看待项目经理这个工作，还有你们和他们之间的一些沟通，沟通的一些方法？

    陈建敏：这个项目，我觉得如果顺利发展的话，我们和项目经理其实是有一个共同的目标的，避免不了会有一些波折。波折我觉得就是说，我们所举的做一个项目，一个呢，我们要站在项目经理的角度去谈论。因为项目经理他要把这个项目成本最低化或者最大化是他的目的。那么，这是有前提条件下，前提条件是项目的成功。

    主持人：达到我的目标。

    陈建敏：达到要成功，所以说我们就是说，我们也站在我们角度，这个项目一定要实施好，所以说，我们要为项目经理做事，但是要引导他们为我们做事。我们给项目经理做事是什么呢，我尽量把你的需求挖掘好，不会在你整个出来以后不断的推翻你的方案，这样的话，我们认为你是没办法跟项目经理沟通，你这样就会变成对立面了。因为他都已经出来了，你再给他推翻掉，所以说我们尽量把这个项目的风险控制好。就是说必须变更的东西，减少的越多，那么对项目经理来说，这是我们为他做事。那么我们把项目经理引导一个共同的目标，其实就是我们把这个项目做好，做好的话，有些地方做好需要他们花很多精力，意味着他们投入成本的增高。但是，我可以跟项目经理这么讲，这个项目我们做这个项目都很清楚，这个项目技术上一定要有亮点，业务上亮点不是我们所能决定的，那么从技术上有亮点，可能或者融合技术，这个项目出来后，亮点在哪里，我就跟这个项目经理讲，亮点出来了以后，就是对我们都有好处。可能对其他的行业或者其他的部门都有一定的借鉴意义，而且对你们这个团队，可能都是一种成果。可能对你们这个公司都是一个好的产品。那么我们为了这个亮点，我们应该做什么工作，我配合你，就是说把他拉到我们这条路上，我觉得从这两个方面上和项目经理不断的沟通。沟通好这东西，要不断的一种磨合。

    主持人：你说的很好，不要把他们原来做的一些工作，一些文档规划完全全部推翻，可能推翻这个过程也是否认你们自己的一个过程，可能你们对你们的业务需且也没有了解的很深。如果你们做得很细的话，可能我觉得推翻的这种可能性会很低。

    陈建敏：很低。

    主持人：另外我和一些做售前的人我们有比较好的联系，他们在谈到一个话题的时候，我感觉很有意思，我们在给厂商做演讲的时候，做PPT讲解的时候，前5分钟是最重要的5分钟，如果我前5分钟打动客户，这个单子就是差不多了，也就是说你刚才所说的亮点。让这个企业或者说参与这个选项的领导，说不错，这就是我想要的东西，比我想象的还要好，那这个项目就差不多了。

    陈建敏：对对对。

    主持人：我知道你在信息化建设理念方面有很多见解。跟咱们前期有一些了解，就是说政府更多的是从管理的角度变成了一个服务的角度。你可以从这个谈谈改革的一个过程。

    陈建敏：这个呢也不是说是完全，这个是我多年工作，因为我们在政府部门工作，尤其是我们这个行业，这个单位，这几年我觉得政府部门其实是在角色上做了很大的转换。就是因为这个转换，就是说我们信息化做了很多配套的工作，深深的感受到，刚才你讲的，最大转换，包括信息化也是这样，原来我们信息化系统设计的目的就是为了管理。政府部门就是说为达到自己的目标，管着我的对象，比如说人啦，或者是企业，或者是其他什么。为了管理，我就说，对外的是表现出一种管理，这样的目的去做信息化系统。那么信息化系统很简单，我就要把你的信息抓住，把你的信息关键点抓住，就是说很简单的，可能信息化系统会停留在一个点或面上，我就是为了达到一个管理的具体的目的。那么现在呢，随着社会的发展，老百姓对我们整个社会要求也高了，法规法制也健全了，包括我们政府部门一些新的许可法，行政处罚法，法规也出来了，对我们的要求也高了。那些部门，详细的一些办事流程，规章也出来了。这样的话，就是说整个社会加于我们压力大，我们部门领导对这个角色转换也做了很好，从管理到服务。随之跟着的，我们信息化工作，就是信息化项目的建设，也都是奔着服务去做，包括我们十一五做的工作，其实这些信息化系统，以前并不是都没有了，以前也有。但这几年，为什么要重新做回升级开发呢？我们就是原来是为管理目的去做，现在是为服务目的，就是说对他要求高了。比如说，举个简单的例子，我们一些许可的窗口，以前只要把老百姓那些办证的信息，或者是一些企业我登记进去，我抓住他的信息就可以了。那么现在老百姓不满足了，要求我们提高办事效率，看看我们办事，说的我把东西递到窗口以后，要知道你在这里要办多长时间，或者是现在出了什么问题，停在哪个部门给我压住了。以前不知道的，我放在这里，到时候我办了就办了。哪个部门给你不通过不合格，我就给他打发过去，不给你讲。

    主持人：办完之后，我要会给你个电话。说你办完了，你来拿吧。他也不会通知你。

    陈建敏：对。现在都要了，我就是要短信通知你，我要随时知道我这个流程。你这个流程，需要对外公开，透明，这样的话，就是要求你这个系统建设，整个的办事流程，得有一个流程化运转。就是说，并不是说一个窗口就能够解决得了。

    主持人：给你们办事人员也是一个监督，一个监控。

    陈建敏：对。这个监督监控，并不是我们自发的。因为社会有这个要求了，就是说，包括我刚才讲的，你办完了之后，给你一些提醒，这些都是一些服务的要求。包括我们现在对外的外网，整个都是要让老百姓查询，方便，提供一些详尽的数据。以前的数据是我从老百姓那里抓过来的，我不为你服务，现在我要为你服务去提供数据，，那就不一样了。这样的话，对我们信息化提出一个思路完全转变。

    主持人：这种思路的转变，可能就是更便民，更有利于群众办一些事，让他们更高效，更节省他们的时间，可能大家的时间很宝贵，对吧。另外一个，提高政府的办事效率，让群众没有太多的怨言。然后可以看到，很多这种办事效率很快的这种，尤其是民众，你稍微一慢，他就会反应。

    陈建敏：对对。

    主持人：我觉得今天这个项目管理，陈主任给大家谈了很多见解和一些看法，一个项目的成功与失败，他是有计划和有成效的一个项目，他是非常重要的。项目经理或者项目的控制管理是很重要的。然后在这期节目中，陈主任也分析了小他的关联。感谢陈主任做客《小崔说事》，然后也很高兴大家可以一块交流，然后我们会在我们网上会给你们建一个博客啊，或者论坛有一个交付的一个过程。谢谢大家。

    陈建敏：好，谢谢大家。