访叶道安：如何让ERP实现控制和考核？（现场实录）

专题链接：http://cio.zdnet.com.cn/cio/2009/0505/1366741.shtml

    主持人：“探讨CIO关注话题，倾听业内专家言论”，大家好，欢迎收看《小崔说事》。今天我们邀请到的是浙江富德宝家具有限公司信息部经理叶道安先生。叶总，您跟各位网友问声好。

    叶道安：各位网友，上午好！

    主持人：今天我们和叶总讨论一个话题——如何让ERP实现控制和考核？在讨论之前，请叶总给大家介绍一下富德宝家具的一个概况和它信息化建设的情况。

    叶道安：浙江富德宝家具有限公司是1988年成立，到现在已经也20几年了，当时可以说是从“三个六”起步的：六个人、六千块钱、六十几平方的一个小型加工厂。然后发展到现在，产值大概是三亿左右，是总公司的产值，不包括分公司的产值，在国内是比较有名气的家具制造业。

    整个信息化建设的真正启动是从2003年开始的，历经到现在已经有七、八年了，在这个过程中，我们也碰到很多问题，也走过很多弯路，也尝尽了酸甜苦辣。今天我想谈的话题是，在家具制造业如何用信息化的工具进行控制和绩效挂钩。

    叶道安：你刚才说到在家具行业走了很多弯路，是一个很痛苦的过程。家具行业在整个行业来看，它的信息化建设的难点或者它让你们困惑的地方在哪里？

    叶道安：家具行业的软件，特别适用板子制造这一块，它里面的一个工作中心，工作是不固定的，经常的变动。还有一个虚拟建筑的问题，产品的包件承办，假设这里是一个书柜，是一个柜子包，门板打一个包，然后四个腿打一个包，这个包是不放在一起的，这个门板可能放在很远的仓库，然后四个腿可能分在另外一个地方去。在给客户发单的时候，我们要去找这个包件，找到包件之后，拼装起来再组装，这才是我们真正要的东西。
然而很多通用的ERP解决不了这个问题，当时记得珠海有一家公司过来实施的时候，他们说了这样一段话，他说要实现你们的ERP……

    主持人：软件的价格要重新改。

    叶道安：要重新改。他说举个例子来说，农村耕地的那个犁，那个犁是往这边放的，你现在要我整个往这边，这个小的放的过程中，我们的架构整个就变了。

    主持人：付出的代价太大。

    叶道安：对，代价太大。然后后来我们又实施了一次ERP，当时是国内一个比较著名的厂商，当时在实施两个月的时候，那个还没有真正的开始的时候，我们总共写了大概有几百条需求给他，他们的实施人员组织专家过来一看，傻了，这个东西根本没法做。

    主持人：实现不了。

    叶道安：实现不了。如果说按照他们的方法去做的话，我们的工作量不但增加了好几倍，而且难度更高，它根本就没法解决掉。

    主持人：解决不掉你们实施的一个想要解决的问题。

    叶道安：对。所以后来最终我们发现，我们要自己去做ERP，当时在做这个决策的时候，也是想了很久。因为温州这个环境里面，很多企业有一个共性，企业发展变得非常快，它不像很多大型企业是比较稳定的模式、比较单一的产品，而且像家具是多品种、多样化，我们每年都要出两个系列的产品，有一些产品的生命周期只有一年，有些有好几年。那么，有些编码到时候你就编不过来了，我们现在编码达到十几位了，但是现在基本还是几年清一次的方式来做。

    其实这个过程和企业的规范和发展有关系，最开始的时候，有一些产品还在零售的话，如果产品的产品周期只给两年，我就停到，不再卖了，不再生产了，是以这样的一种方式，就是有单，我也不生产了，这样对整个系统会好很多。

    主持人：刚才你说到，家具行业没有一个适合系统来支撑你们的ERP，无法实现你们的一些东西。

    叶道安：对。

    主持人：那就是说，在自主开发系统的时候，你们是不是也做了大量的准备？

    叶道安：对在这之前，我们搞了一个类似于物料管理的软件，主要是供应线、产品的生产计划、任务计划，这样给我们提供了很多方便，至少用到什么材料，可以大致的算出这个材料的成本，这已经解决很多问题。这样，我们又用了一年多的时间，发现这样还是比较单一、比较片段，还不能解决很多问题。这些东西该什么时候去买？怎么尽量降低库存？怎么和销售结合起来？怎么和财务进行核算？然后发现我们必须要进一步的开发，就从外面请了团队一起开发，也将近用了一两年的时间，不停的改、不同的培训、不停的讨论，终于摸出了现在这个，我觉得定为“ERP”有点太大了，叫“MRP”，类似于这个，但是基本上已经包揽了公司所有运行的产业链。

    主持人：中间有一个问题，在自主开发的过程中，现在对业务系统支撑没有问题了，但是是不是有一个前瞻性？

    叶道安：这个问题问得很好。前一段时间我的一个朋友也讲过这个问题，企业信息化的ERP与脚和鞋是一样的，你脚多大，鞋多大。如果一个企业，用同一个ERP用到头，这个企业肯定是不行的，我是这样认为的。你要不停的改，你看我们现在的操作系统也不停的升级，以前用的foxbase开发的东西，全部是Dos界面开发，现在已经用不了了，所以不停的改、不同的换。我发现，如果我们公司整个的经营模式改变的话，我们甚至有可能把整个换掉，为什么呢？我们不怕，我们有一个团队存在，而且有这样一个经过七、八年不断磨炼出来的团队，他们已经接受了这种思想，他们已经很容易接受。

    主持人：也解决说这个团队的竞争力有很强的战斗力，已经能承受的住压力了。

    叶道安：当时的时候，讲这个概念，很多东西是听不懂的。

    主持人：你这种动态的需求，你需要变换的话，他马上就会给你切换过来。

    叶道安：是。

    主持人：就是“船小好掉头”的一个过程。

    叶道安：对，包括开发团队、实施团队、我们自己的管理层，他们接受这种思路之后，然后我们侧重点摆出来，然后局部局部的，最终把整个压力就不停的升级。

    主持人：咱们可以切入到今天的主话题，关于控制的这个问题。你刚才也提到成本的问题，现在尤其是大的经济环境下，你如何控制成本？成本就是资金，如何把你的资金控制下来，是企业存在的一个很大的问题。在这个过程中，你们是怎么做的？

    主持人：家具制造业里面，它的成本大概有60%、70%是来自于材料，如果我们在材料方面下功夫，把它的材料控制下来，同时在库存下功夫，那么对成本的控制就基本上做到80%、90%了，所以我们的重点就放在这两块。但是如果说你真正从ERP做的话，没有一个很好的考核，你是不是真正的控制？要前后做出对比，那我们就必须要进行考核。我们在应用中搞了一个预算，这个预算也是结合ERP搞的，也是非常的成功。你这个东西定指标做多少量、需要多少成本，然后分解出来之后拿过来月末进行对比，是否是差了，然后直接和绩效挂钩，要么给你奖、要么给你罚，后面细节上比较细了，不再一一描述了。

    主持人：前期工作你举了一个很好的例子，一块板，它材料不同，对这个材料有很大的关系。

    叶道安：对，对。就比如类似板材控制上，板材整个成本，家具是由中间板做成的，然后中间板的利用上就非常讲究，我们曾经也用过很多软件，包括国外的、国内的都有，他们对板材利用这方面很局限用一个产品来进行分解，利用率达到90%多，但是没有对整一批产品，因为我们每个批次下去的时候，都好几百个产品，运算出来的结果就是我们怎么样合理的用料。

    主持人：对，你这一块板做完桌子之后，还剩下很多小块，如何把这些也利用起来，然后做一个小件的家具的东西。

    叶道安：对，我们有设定一个参数来衡量这个东西多大、多长，主要是作为一些废料，废料我们现在也不浪费掉，把废料作为填充料填回去。

    主持人：这样的话，就节省很多物料的成本。

    叶道安：对，因为我们现在车间里基本上都是半自动化了，开料基本上都是引进德国的、意大利的全自动的开料机。

    主持人：另外还有一个问题，你这个材料市场省下来了、控制住了，然后你的库存怎么控制的？

    叶道安：现在我们给库存有一个指标，参照同期今年多少产值，然后分解到每个月，要准备多少材料，然后我们尽量把这些材料放到供应商那里去。其实说白了，还没有做到供应管理这一块，我们把这个风险人为的转到那里去。

    主持人：风险转嫁。

    叶道安：对，我们现在正在探讨这种模式，发现这还不是共赢的方式，更好的是跟供应商双赢。

    主持人：刚才你说到一个问题想问你，你说家具的库存很难达到零库存？

    叶道安：对。

    主持人：你如何达到尽可能的让库存少？

    叶道安：我们要根据产品的销售季节来看，因为家具也是有旺季和淡季之分的，基本上是在每年的年底9、10月份被称为旺季，这个时候，如果我们生产能力有限的话，我们要做大量的库存。然后要去分析，采取历年的数据进行分析，最后哪些品种、那些色系是卖得好的，然后我们进行生产。那些卖得不好的，我们再次停产，有单再生产。这样，就可以人为的进行控制。这个分析技术就来源于前期的大量数据积累。

    主持人：对，我觉得这种方式比较好的是你这个数据是不是现在有一个像BI系统的一个东西，我可以我目前这个阶段哪个产品卖得好，我们就会加大投入。如果这个产品卖得很不好了，我就可以停下来，或者是把这个产品停掉。

    叶道安：现在我们没有正式的这种BI进入这个系统，但是基本上数据来源、运算模式已经试了，但是还没有到数据库里面去，但是分析的方式已经和它差不多了。

    主持人：你说资金控制下来了，库存也控制得比较好，然后还有一个问题，你这个控制和绩效怎么挂钩？可以举一些例子，比如原来这个人做这个工作需要多长时间，通过这个系统可以直观的感觉到或者它带来哪些改变？

    叶道安：我们是一层一层的签绩效合同，总经理和总监签绩效合同，比如说，它这里面有一个连续记忆，你碰到这个雷区的话，这一块的得分就全部为零，我们成本控制这一块就是雷区记忆。特别是对车间现场来说，他们生产的经理说，你做多长东西，就可以设定，你的用料必须是严格按照我们这个分解下的用料去用，如果你超了怎么办？如果你采用工艺改进，这一方面我们就很见效。

    主持人：你可以举一个实际的例子，让网友们有一个直观的感觉。

    叶道安：可以这样理解一下，记得去年的时候，有木一个车间就开动了全车间几百号人的脑子，做了一个很先进的工艺改进。我们大家知道，家具的边上有很多封边条，是这样分过去的，最开始我们的木料是这样的，每一个产品需要多少封边条去做，那么封边条封边机这样走过去的时候，中间有一个空段，像我这个第一块板子和第二块板子之间这样走的时候，中间有这么多是浪费掉了。他们想了一个什么办法呢？先把这个板子全部封好再拆，先封好再拆，然后中间就没有空袭了，这样一年下来节省了好几万。我们当时去查的时候，一看数据库里面，这个东西都应该领的，怎么还不领呢？都已经好几十万米了，算成本好几万块钱呢，然后我就去查。一查，发现他们用这种方式，马上公司里给他们奖励，同时木料节约下来了，这一年下来有多少钱！

    所以说，当你和绩效挂钩的时候，工人有一种危机感，他会想方设法的去节省材料。

    主持人：去改进这个东西。

    叶道安：对，但是他们的代价是什么呢？工人要多搬运，本来应该是这样走过去就行了，现在他要把这个板子从这边搬到那边，他们人为的增加了劳动量，但是降低了材料成本，对于整个车间来说，它是成本下降了。

    主持人：另外还有一个问题，你刚才谈了节省材料的一个过程、考核的一个过程，那么这个系统整个上来之后，通过控制以后，给公司带来什么变化或者带来什么效果？

    叶道安：可以这么讲，以前的时候，如果说我们把服务器瘫痪了，那么整个生产、采购、设计、销售，然后停车场那边马上就停了很多车，没有办法运作，有几百号的文员就像个游魄一样晃来晃去没事干，不知道怎么做，不知道从哪里开始。现在所有的数据都在系统上。

    主持人：所有的都得借助系统？

    叶道安：全部借助系统，单也领不来、货也发不出去、结算也没有办法解，全部是这样的，这是初层次的，所以说我们现在很头痛这个硬件问题。接下来是深层次，它可以解决很多流程上的问题，因为很多流程都比较固定、可以比较快速的进行响应，数据的抓取和信息的反馈方面有很强的反映速度。还有是对资金流这一块，对资金流的反映是非常明确的，可以马上查到回收率是多少、客户还有多少钱，很一目了然。

    主持人：我大概明白了整个控制的一个过程，还感觉到信息化给你们带来了一个企业。另外，还有一个问题，在这种大的经济环境下，整个IT投入是下降的。

    叶道安：是下降的，现在整个IT投入在期初的时候，就如前面所讲过的，我们用大厂商的软件来用，结果套不进去，根本不匹配，然后我们自己团队开发的时候，说白了我们企业只要付工资就可以了，其他的根本就没有，比从外面请专家过来要省很多钱。因为把外面的专家请过来之后，他有“水土不服”，很多企业文化他融不进去，他描述的语言我们都听不懂，你做家具，必须用家具的行业术语跟我讲，不然不知道讲什么。所以说我们当时实施碰到很多这种问题。

    主持人：现在这种大的环境下，和去年同期相比，你们这个IT投入有什么变化？

    叶道安：我们现在的投入，硬件这块，包括其他的方面，除了工资之外，就没有了，主要是维护，但是对我们市场的投入更大，我们可以把这部分钱省下来做其他的。

    主持人：对，我知道不光是家具行业，在每个公司都存在一个问题，在信息化系统上来的时候，它会有一个镇痛期，大家不适应现在的流程改变，和我原来的工作方式是完全不同的，这个过程是怎么快速和有效的推动信息化建设的？

    叶道安：这一点我是蛮有体会的，最开始的时候，公司的电脑只有几台电脑，也没有联网。那个时候，公司提出要建设信息化、要做ERP这样一个方向的时候，我感觉要实现的话，必须要每个人用电脑，没有电脑谈什么ERP。所以，那个时候就拼命的疯狂采购硬件，安装服务器、组建网络，网络已经升级了好几代了，让每个人有电脑的时候，体现了电脑的好处，因为东西都在电脑里面，手工没法写了，你手工写人家也不接受。

    主持人：没法传过去。

    叶道安：对。这是第一点，要实现网点的铺设。铺设完网点之后，硬件架构有了之后，再忙软件，不是每个人都单点工作，你的工作和我的工序之间必须要连在一起，流转起来。这就形成一个流水线的东西，ERP也是这样一个理论。

    主持人：我知道很多公司是从上往下走，就是“一把手”的工程，“一把手”领着，就是强压下边你必须得用这个东西。我不知道在咱们富德宝是怎么样，也是领导直接往下压吗？

    叶道安：我们跟这个有点不太一样。因为我们家具企业管理相对于制造和电子行业要落后很多年，如果老总去强压的话，也是可以强压的，但是效果是非常不明显的。就像我们开始实施的时候，写成指令，他们有很多工作习惯改变不了，你没法让他去接受、没法让他心服，后来我们找了一个办法是渗透式，这也是一个体会。我们从底下走，先从文员开始，文员都是刚从学校毕业的学生，他们对理论系统理解的比较快，但是他们应用不行。然后把文员和现场的主管抓到一起去，因为一个懂流程懂业务，一个懂计算机，把两个人捆在一起，都是两个人，他们做计划的时候两个人一起去的，都是这样子。

    我记得当时有一个例子也是蛮有意思的，当时在实施的时候，陈经理就是不动，开会也说了，指令也说了，钱也罚了，他就是不动，该怎么样就怎么样。后来有一次过去，然后我给那个经理举了个例子，我说“这么一堆单子，你要手工去做，平时你最快的速度是多长时间？”他想了想说，“如果最快，两个礼拜。如果我加班加点去做，一个星期可以搞好了。”我说“我们家具从开始投产到7天的时间是一个流程，你现在一个产品周期已经没掉了。如果现在用系统，我给你半个小时就解决掉。”他说“不可能”，他和我打赌。他很不相信，很不能理解，怎么可能这么多材料、这么多东西要分解出来，我怎么能半个小时解决呢？我把这个任务派到每个人头上去，他就不相信。然后我说“这样好了，我是懂电脑了，你是不懂的，你来做，我不做，我在这边讲，你怎么操作，你就按平时的操作。”结果我在边儿上指点，然后教他怎么下计划、怎么去登记，28分钟就写好了，他说这东西好。结果底下的组长，以前我是叫他们过来，他们不来，现在他们是主动叫我们过去“给我们讲讲”，搞得很有意思。他们接受了之后，整个系统就快了。

    主持人：从下往上渗透的话，感觉更顺利一些。

    叶道安：以前我们几个一天到晚跑到车间去看，现在他们反映问题，我们来解决。我坐在这里，他们有什么问题，反馈过来，我们解决。是这样的方式。工作他们主动了。

    主持人：我觉得在整个控制的过程中，这也是一个变性的控制，你把整个时间周期缩短了，可能你半个小时搞定之后，产品的开发周期也短了，你的生产过程中时间短了之后，可能产品可以更早的投放市场，资金流可以回来。

    叶道安：对。

    主持人：今天很高兴叶总能做客我们《小崔说事》，谈了许多自己深刻的体会。我觉得对家具行业很有借鉴意义，他们可能也存在同样的问题，可能有一些处理得不是很好。随后，在我们的网站上会有一个论坛，我们会开设一个叶总的专家博客，然后大家有什么问题可以在网上向叶总提问，我们可以即时的让叶总和大家有一个即时的互动，我觉得这样会更好一些。

    叶道安：对。

    主持人：这两天我感觉到，温州的CIO们都特别喜欢把自己的一些想法和一些成果分享给大家，我觉得这是一个良性的东西。十分感谢叶总，谢谢大家！

    叶道安：谢谢大家！