把有限的产能放到无限的利润中去

　　今天，在整个汽车工业的产业链当中，为缓解成本压力，处于产业链上游的汽车生产商，一方面会对下游供应商的成本每年进行8%-10%的压缩，另一方面根据JIT(JUST IN TIME)准时化生产模式，要求供应商具备快速的反应能力。汽车模具是一部车从图纸转化为实物的第一个必原阶段，作为汽车模具生产商，永茂机电恰好处于整个产业链的下游。

　　利润最大化才是永茂机电根本意义上的目标

　　来到永茂机电采访时，恰逢永茂公司的董事长黄永平从台湾来大陆，黄总愉快地接受了我们的采访，并回顾起了永茂艰辛的创业之路。

　　在和黄总的交谈中我们了解到，北京永茂机电公司主要生产用在模具上的标准件，目前汽车模具厂采用较多，国内销售额占到总销售额的75%，外销占到25%，外销主要供给东南亚包括日本丰田在内的企业，以上几家企业年销售额近2亿元。除去在大陆的永茂机电这家企业外，目前在他名下的企业还包括了台湾异翔以及宁波模具设计公司，台湾的异翔主要做汽车模具和造型部分，属于永茂机电的上游企业，而宁波模具设计公司主要负责模具的制图部分，属于永茂机电的下游公司。

　　“预计2006开发的40多个车型实际上最终只有20多个车型在中国市场上市，”黄总介绍到，这对于汽车模配企业来说是一个不小的打击，因此永茂机电2006年的销售额相比2005年有了一定幅度的缩减。虽然企业的销售额缩减了，但之前永茂的增长速度却很快，从2002做600万元开始，2003年就翻了一倍到1200万，2004年再翻一倍到2400万，黄总承认，永茂自身的产能就是5000万左右，与世界上一些大的汽模零配件厂相比，永茂机电的规模并不算大。永茂不会去追求销售额的数字，把5000万的利润最大化才是我的目标。”黄总在说出以上话语时，如同一盆凉水将我泼醒，在之前的多次采访中，无论是我还是企业家自身，都会特别在意自己的原营数字，制定企业战略也是首先要把销售额增长幅度放在第一位，这样的结果往往容易带来企业管理者的普遍“高烧”。

　　劳动力优势不明显带来的中国制造业核心竞争力缺失

　　“20世纪末21世纪初，很多台资、外资企业到中国来投资，是看重了中国大而廉价的劳动力市场，而我自始至终认为永茂的立足点不在也不应该在劳动力市场上，”黄总深有感触地谈到，因为他清楚地意识到，中国的人力成本和国外成本迟早有交叉的一天，那时候中国制造业的核心竞争力又在哪里。黄总举了一个例子，瑞典有一家做汽模配件的企业只有200多人，但销售额折合人民币10个多亿，他说：“这个人均产出比是非常高的，其实大陆企业的人均产值不能与欧美等国家相提并论，台湾企业的人均产值都普遍在大陆企业的6倍以上。”黄总一直以来都在考虑企业未来的核心竞争力，他认为中国已经不是世界工厂，而是一个世界市场，之前的三到五年中国是世界工厂，但现在已原不是了，中国市场有很强的竞争力，这也正是黄总没有去泰国或越南投资建厂的原因。

　　面临严酷的市场现状，永茂机电管理层反复讨论的并不是赚钱，而是怎么能够让永茂在下一个十年中得以生存，最终他们做出了以下战略决策，一方面将国外市场比重拉高，国外的竞争环境更加成熟；另一方面让员工深切感觉到自己所在企业不是一般的企业，要让他们感觉到管理方式完全是外资的；还有就是要提高工作效率，面对上游供应商越来越苛刻的要求，一个没有效率的企业将难以再赢得订单。据黄总介绍，目前大陆大多数汽模零配件企业能够将进销存在企业中得以应用，就已经是很前沿了，而更多的企业甚至在信息化方面还没有起步。自2001年成立以来，永茂机电是业界第一家拿到ISO9000认证的企业，也是业界第一家去购买质量测试设备的企业，当问起以上原因时，黄总笑着回答：“当生产出的产品体现不出差异性和优势的时候，我们就在其它地方把差距拉大。”在永茂机电，工作效率也是态度，对待工作，态度没有选择，你必须在上班的路上就要想好你今天甚至明天要做什么，提前规划好，一句话-“态度决定大脑”。

　　创业之初一次买卖几乎毁了两家企业

　　在创业之前，黄永平曾在一家起重机械企业工作，这家起重机械公司成立于1936年，他在这家公司一干就是十几年，从一名普通员工做到了公司副总经理。上世纪80年代末黄总有了创业的想法，但自己所熟悉的起重机领域产品生命周期太长，他没有选择这个行业。黄总风趣地讲述了一个自己亲身经历的事情，1989年，他在那家起重机械公司做副总时接到一个客户的电话，客户说之前购买过公司的产品，产品的质量还不错，就是有一个零配件坏了，因此不想买新的产品，只希望更换零配件，这样产品还可以再用一、二十年。过了几天后，黄总收到了上面贴着自己名字的货箱，拆开后，他习惯性地看了下设备的铭牌，发现设备是在1960年生产的，到目前为止已经使用了30年。他不禁感叹，三十年前做这样一个设备，全厂员工一年的薪水都够了，而现在修理费只够两个工人一个月的薪水。

　　在放弃自己所熟悉的行业后，在做汽车行业的同学介绍下，黄总对汽车行业产生了兴趣，于1990在台湾成立了异翔公司，成立后的异翔起步艰辛，没有钱只好临时租一个厂房，成立之初只有3个股东，既是管理者又是普通工人。1993年，刚刚走上正轨的异翔便遭受到一次前所未有的打击，这次打击几乎使尚未展翅的异翔折翅夭折。当时公司接到了一个做连续模具的订单，这种模具主要用来生产滑轨，在接到订单之初，他们认为将三套模具替换完全可以做出108种滑轨，但在生产过程中发现，必须生产出108套模具才能满足生产出108种滑轨的需求，而当时整个订单是按三套模具170万台币签约，签约后只收了51万元的订金。回忆起当时的情景，黄总感到很无奈，为了挽回企业的声誉，他在客户的公司门口一直等到晚上12点钟，经过与客户协商决定，异翔按合同交货，但时间需要延后，为了这个订单，整个公司忙活了近一年的时间，最后仅物料成本一项就耗费了将近1080万元台币，一年后，公司终于可以按照订单数量交货了，而此时黄总却得知这家公司已经破产，他眼睁睁地看着自己辛苦了一年做出的套件被人用车拉走，当时异翔的注册资金只有1000万元台币。这次事件之后，公司三个股东一夜之间都成了“负翁”，用了整整五年的时间才把损失弥补回来，黄总说：“其实当时在签合约时客户已原知道我们弄错了，但那时合约已经拟定。现在想想，这个订单实际上差点毁了两个企业。”

　　永茂机电信息化之路

　　永茂的第一次信息化在2004年起步，当时选择的是台湾凌悦，但最终失败了。谈起失败的原因，永茂机电的总原理助理章富斌介绍说：“首先是我们内部没有准备好，员工在上ERP的时候抵触情绪很强，外部原因是这家台湾软件公司的大陆分支机构远在江苏昆山，因此，经过7个多月的尝试，还是没有实现上线。”

　　有了第一次的经验和教训，永茂机电第二次选择ERP供应商的首要前提就是软件厂商必须在北京，章富斌强调，ERP提供商的本地化对于企业成功实施ERP非常重要。在选型时包括神州数码、用友、金蝶等企业均前来应标。基于第一次上ERP的失败教训，公司此次ERP选型相当谨慎。由于公司各部门主管对ERP了解较少，在软件公司DEMO的过程中，大家提出的问题都不太专业，但是为了让公司部门主管树立自信心，在这个阶段章富斌并没有对提出的问题做出任何干预。在公司提出上ERP的决定时，最支持这个决定的是公司的营业部，其次是财务部，因为交货期的问题长期以来一直让他们感到困扰。在一次活动中，章富斌了解到神州数码的一个合资公司在台湾鼎新在大陆的业务，而鼎新电脑的ERP系统在台湾得到了普遍的认可，在看到神州数码ERP售前顾问的现场演示后，他认为，这套系统正是企业所需要的。章富斌说：“在决定上ERP之初，我并没有抱太大的期望，觉得只要把进销存用好就不错了。”

　　先破而后立推进ERP在企业实施

　　永茂机电的上线过程首先要面对的问题是从老厂向新厂的搬迁，这样的优点是，可以清晰地了解到企业的库存，缺点是容易造成系统的不稳定。2005年3月底，公司开始做ERP导入前的准备工作，6月进销存系统先行试运行，7月正式上线，系统的财务部分在2006年9月份正式上线，生产管理部分在10月份上线。

　　永茂机电的整个上线过程用“先破再立”来总结比较合适。为了配合ERP上线，公司将内部原有组织机构和人员进行了大范围调整。把制造部门的主管调到品管部门，单独组建采购部门，把开发部门主管调去担任采购主管，品管部主管负责开发部，而生产管理的主管由于无法接受ERP而离职了。谈到为什么会进行如此大范围的调整时，章富斌介绍道：“在一个公司发展初期，并不会去过多地考虑人力资源配置问题，部分主管的能力不够等问题也被掩盖了。当公司发展到一定程度时，如果作为主管只能看到自己的一个部门，不能站在全局的角度上考虑，公司就会请他去坐另一个位置，换个角度思考问题。”这次调整刚开始推行时，永茂的人力资源很不稳定，部分主管下的组长也提出了离职的要求，但永茂的高层坚持这一做法，06年5月1号前公司的主管级管理人员全部调换完成，用三周时间进行交接，6月1日所有调整全部完成。回忆起那段时期，章富斌说：“其间公司高层讨论了许久，一致认为原过此次调整，各部门的配合会比以前更好，其实通过调换达到消除阻力的目的在台湾企业中很常见。”

　　实施ERP效益初显

　　章富斌谈到，从目前来看，使用ERP的效果已经远远超出了预期，当初只想能把进销存做好就已经不错了，而目前系统运行的效果已经全面体现在了企业的各个方面。首先是内控的部分，现在每个部门信息是完全透明的。

　　就拿库房来说，之前库房有4个人管理，但是库存金额基本上还是理不出头续，点不清楚，上了系统之后，现在存货有多少，资产情况如何都可以一目了然。

　　从业务角度来讲，之前承诺客户的交货日期完全是凭着原验，而现在交期可以在系统里清楚地看到。在上系统前想要统计客户要货的数量，要到季度末甚至半年末才可以做，而现在每个月都能方便地统计上个月十大销售产品排行，或十大客户排行，甚至还可以进一步缩短统计周期。

　　对于应收应付帐款的控制一直是公司比较头疼的问题，而在上了系统后，公司就再没有发生过坏帐。其次是周转的速度尤其是制造部门的周转率大幅度加快，随着系统应用的成熟，公司已原进行工单回收的统计，工单的周转对于生产提供了很多帮助。而库存方面，公司只需要根据现有的数据在系统里备一个月的周转量就可以了。对于永茂机电这样规模的企业，各方面制度还不是非常健全，用系统来强制管理有非常重要的意义。

　　章富斌说：“易飞的管理权限设置非常有特色，审核的分类也是比较完善的，相当于帮企业堵住了管理的漏洞。内控管理虽然在企业管理中算不上是主要问题，但对一个企业的杀伤力非常大，解决问题的关键在于规范流程。我们用电脑去规范流程，让公司所有的流程都向神州数码易飞系统的流程去靠，等到一个结一个结都拴好了，企业的管理高速公路也就建好了，日常的所有企业行业必须沿着这条路去跑，管理者只要控制好节点就可以了。”

　　最后，在谈到上ERP的心得时，章富斌说，“如果要做ERP的话，企业自身要先做好准备，项目原理也要有一些权力，流程的讨论要与业务人员和主管讨论后再确定。永茂机电是目前在做世界上一线汽车厂中规模最小的一家模配企业，也是日产唯一合格的供应商，随着我们的国际化步伐加快，信息化推进的步伐将更加坚定。”

　　附：永茂机电公司简介

　　北京永茂机电科技有限公司位于北京市城南大兴区，拥有日本OKUMA大型数控加工中心及台湾进口的加工设备，电脑化进销存科学的管理模式，采用世界先进的生产工艺，研制开发高精密的汽车冲压模具标准件。公司于2002年11月通过ISO9001：2000国际质量管理体系认证，并同时导入ISO14001环境管理体系，全面严格管理每一工序、每一产品，达到顾客100%满意的质量方针。

　　公司为日本UMIX/JCM株式会社及台湾异翔工业股份有限公司合资的外商独资企业，日本UMIX/JCM为世界知名的旋转凸轮及静音凸轮设计制造专业厂家，荣获世界模具业多项专利，台湾异翔工业股份有限公司为台湾模具界技术最先进，质量最优的企业，产品主要行销台湾、日本、美国、东南亚以及欧洲等多个国家及地区。