探寻SAP进入电力市场幕后故事

　　“其实我们卖的就是光盘。为什么大桥底下卖盗版盘的只要5块钱，而SAP的光盘就可以卖几个亿？”尹世明笑着问。作为SAP中国副总裁，这个个头不高，看上去颇是温和的人此刻显得有些调皮。

　　官方答案可能有很多：SAP的企业应用软件有这种、那种功能，能够帮助你的公司提升这种或那种价值但对于专事销售的尹世明来说，这个问题就像永远悬在空中的达摩克利斯之剑：你凭什么把一张光盘以9位数的价格卖出去？

　　至少在过去六年里，材料工程专业毕业、35岁的尹是个解决此问题的高手。2007、2008连续两年，他率领自己的18个人团队保持着100%的销售增长。这不仅让他被提升至副总裁之职，还有更让人得意的事情发生了：在很多时候，他能听到员工窃窃私语，“如果在尹世明的小组做销售就好了。”　　

　　打开局面

　　尹其实并非销售出身。1997年硕士毕业后，他去了宝洁公司，随后在一家台湾咨询公司工作两年，2000年他获得了跳槽SAP的机会。当时摆在他面前的选择有两个，或在北京做项目经理，或在上海从最基层的售前技术人员做起。他选了后者。

　　转折点在2003年。当时还在做售前顾问的他已开始带领一个团队，经历了各类项目，安稳的生活让他希望转换轨道。得承认，经常看到销售人员签下大单，是让人瞬间瞳孔放大的。于是，他给时任SAP大中华区总裁的克劳斯·西曼（Klaus Zimmer）写了封信，表达了转做销售的愿望。

　　没有免费的午餐，尹所申请的销售方向，是以往SAP并不擅长的电力行业——这让他比较容易获得从事销售的机会，但如果做不好，也没有人能提携自己。难度在于，电力系统普遍认为ERP（企业资源计划）来源于制造业的各个环节，适用那种有产品生产、售卖以及库存周期的企业，而电力企业不算是制造业，所以不适用ERP，即便用了效果也可能不好。也因此，当时就有人告诉尹，他的“成功几率为零”。

　　但尹世明相信ERP并非简单的工具，而是一种贯穿整个大组织的管理方法。于是，他一边客气的赞同很多人的否定声音，一边耐心推销自己的理念。而他之所以愿意放手一搏，因为他相信电力行业的厂、网分家就是机会所在：当一个原本垄断的产业被引入市场竞争机制，新生代各路玩家们势必想方设法提升各自的运营能力，而SAP的企业应用软件在此正有用武之地。

　　最初的记忆与做个体户类似：“我就一个人背着包去闯荡，既当销售，又做售前服务”。尹还记得，帮重庆电力做SAP营销系统的时候，他们第一次在针对电力行业的软件中安装中文语言包。但操作介面的汉化并不足以让用户减少担忧，他们不确定SAP的软件系统装载之后会带来什么结果——尹的团队必须不停与对方讨论、解决各种问题。有一天尹在广州，下午6点接到客户从重庆打来的电话，提出了需要解决的问题，尹和员工连夜工作到凌晨三点予以处理。但几个小时之后，对方又拨来电话，希望他们到重庆亲自搞定问题，尹二话不说就去了机场。

　　如果说这些经历意味着什么，它赋予了尹世明对销售的独家理解：不期待一劳永逸，而是从高层到基层的层层说服，并给出令人信服的长期服务。同样不可或缺的，是改变用户方案的勇气。

　　2006年的申能股份项目就是如此。最初，申能股份的总工程师只是邀请尹世明去做外高桥二厂的基建项目的ERP汇报，而那时IFS公司已经在做申能股份的ERP实施了。既然对手已经进厂开始着手流程梳理了，SAP的价格又比对手贵很多，几乎没有任何常规的战术可以改变局面。但尹研究后发现，申能股份正在思考如何把投资控股型企业转变为经营管理型企业，这恰好是SAP的价值所在。借此，他把游戏提升到了一个对手缺乏准备的层面，为申能股份做了整个价值链的梳理以及未来战略规划，在最终投标时后来居上。　　

　　“群殴”

　　从重庆到浙江再到上海电力，尹的团队的业绩在一点点提升，同样重要的是，这个团队在行业里逐渐形成了不错的口碑，而尹也在随着一个行业的成长而成长。在2007年之前他就看到了行业的井喷期即将到来。

　　行业爆发阶段的主战场再清晰不过了：国家电网整体项目。应该说，经历了不少局部市场的尝试，电力公司对于ERP的投资回报已经有了相对清晰的数字指标，这最终催生了一个超重量级项目。业界传闻，其总体规模高达数十亿元。

　　怎么拿下它？显而易见的是，单打独斗施展个人魅力是不够的。尹所需要的是一个完整的、全方位的服务：他特意邀请SAP全球电力行业总裁专门来中国两次，宣讲公司理念和服务。这还不够，他还调动了SAP的全球客户资源，让法国电力、印度燃气的人作为成功案例来与国家电网交流。而其销售团队也必须“拧做一股绳”：所有跟投标相关的工作都必须标准化，3折页的资料如何制作、推销材料怎么写，甚至连演示前的讲标预演每一环节都计算到分钟。

　　这最终成为了一个做对一千件小事，创造一个巨大价值的范例。在其近两年的不停推动中，国家电网放弃了自主开发软件的念头，选用SAP的整套系统软件，并于2008年上半年与其签订了框架协议。而尹也由此越发强调整合各种资源——他戏称之为“群殴”——的销售方法。

　　在今天，好的销售应该是什么样子的？尹的答案是，分为三个层次：最初级是看到客户有项目，能够拿下单子；第二级是想的比客户还多，帮他们规划手中预算的使用方式；第三层则是把客户变成夫妻一样关系亲近的人，能够听到对方的真实想法，洞察到真相，并帮对方解决问题。做第一层很容易，但做到第三层，需要的就是长期的诚信，以及对于对方所在行业的深刻理解。“做销售，要能够发现机会和把握机会，最重要的还是要能改变机会，”尹说。