水利水电集团CIO王亘:信息中心随需而变

　　使用MDA技术、基于BPM理念的快速开发协同平台，为中国水利水电带来了怎样的改变？

　　1988年，31岁的王亘主持开发的“通用电费系统”获当年甘肃省电力局科技进步一等奖和甘肃省计算机成果二等奖；1994年，他主持开发的“用电管理信息系统”又获当年电力部现代化成果二等奖和甘肃省科技进步三等奖。

　　在当时他写的总结报告里，有两条经验：信息化需要得到一把手的支持；坚持以我为主、专家辅助。几十年后的今天，现任中国水利水电建设集团公司（以下简称中国水利水电）信息中心主任的王亘没想到，当年的很多心得在今天依然适用。

　　提到中国水利水电，很多人可能有些陌生。实际上，小浪底水利枢纽、刘家峡水电站——这些中学地理教科书上令人熟悉的水电项目，都由中国水利水电承建。这家在中国各大区域分别设有17个全资企业和10个控股企业，目前在世界上32个国家分别设有33个经理部、代表处和分公司的集团公司，承建了国内70％的大中型水电站和水利枢纽工程，建成近百座大中型水电站。

　　而该公司正在建设的几个项目，人们更是耳熟能详，包括世界上最大的水利枢纽工程——长江三峡水利枢纽工程，世界上最大的抽水蓄能电站——广州抽水蓄能电站，非洲最大的水利枢纽之一——埃塞俄比亚泰可泽水电站，具有马来西亚“三峡工程”之称的巴贡水电站——苏丹麦洛维水电站等等。

　　作为一家以水利水电工程为主、兼跨电力投资、房产地产、技术研发、设计制造的大型集团公司，集团总部和子公司各业务部门对应用信息系统优化管理和业务流程的热情非常高，于是，这些信息系统开发的重任就落到了信息中心头上。

　　可是在系统开发过程中，信息中心也会遭遇一些不大不小的尴尬。一个最常见的问题就是，某一业务部门提出开发系统的需求后，信息中心经过需求调研、应用分析等工作后做出的系统，结果在实际应用中却发现，因为业务情况的变化，需求已经发生了变化。

　　实际上，这是很多做系统开发的人员都遇到过的问题，信息中心要怎样才能做到随需而变呢？

　　关键在于思路

　　根据分析，王亘认为，主要问题出在信息系统开发的思路和方法上。按照业务部门的需求、做需求调研、应用分析等进行开发的方法，被称为“生命周期法”。很多同类的开发方法，事倍功半，且信息系统成功率不高。

　　而另外一类系统开发的思路——“原型化法”，则是不事先定义清楚需求，迅速开发后再对系统进行修改。但因为相关系统之间缺乏信息共享，容易形成信息孤岛。

　　在现实中，企业往往面对两种开发思路导致出的结果左右为难。用一个协同平台来解决快速开发的问题，这是中国水利水电提出的模式。与很多企业使用ERP软件进行管理不同，中国水利水电认为协同业务管理软件是继ERP之后的新一代管理信息系统。以协同业务管理软件作为企业核心管理软件，成为他们建设信息化的思路。

　　用一个协同平台，为集团公司整体信息化系统建设提供统一的公用基础设施和枢纽，而集团的各类信息系统以协同平台作为基础和枢纽，将分散的企业业务系统整合起来，形成一个有机的、信息共享的整体。

　　对于一家集团公司来说，中国水利水电目前应用的信息系统有两种：一种是集团统一下发使用的信息系统，另外一种是各单位自行运行的信息系统。

　　这两种系统中都包含有丰富的历史数据且极具分析价值，但是这些业务系统都是针对集团公司具体的业务部门需求进行规划和建设的，目前它们之间相互独立、互不关联。

　　研究了管理信息系统开发方法和对集团公司信息系统建设实际进行了分析，信息中心提出建立一个可以实现快速建立并方便修改的系统原型、各个相关系统之间信息有效共享、适合集团公司信息系统建设的快速协同开发平台。

　　MDA（Model-Driven Architecture，模型驱动的体系结构）与BPM（Business Process Management，业务流程管理）在业界都为人熟知，应用两者进行软件开发的公司也有不少，但在信息中心用这种思路进行信息化建设的，倒不多见。

　　中国水利水电确立了“平台复用”为战略信息化的建设路线，应用MDA技术开发基于BPM的快速协同开发平台，为集团公司各业务系统的开发建设提供可视化的企业模型、存储模型、表单模型、流程模型、报表模型、部署模型的设计和部署平台，提供业务和IT技术高度融合的工具。

　　这个平台根据BPM理念，梳理各业务部门的工作流，再利用MDA技术进行业务建模。在技术方面采用标准、开放的技术体系，使用J2EE技术和XML等跨平台技术及Portal整合技术，为客户端提供基于Ajax技术的纯Web友好交互操作界面。

　　在工作流领域，系统遵循WFMC国际工作流组织的XPDL和BPEL商业可执行语言标准，实现流程定义和内外执行的标准化。在建模与业务描述领域，系统遵循OMG组织提供的MOF规范和Eclipse建模技术。在信息、应用整合领域，系统遵循JSR#168、WebServices等技术标准。

　　组织也在变革

　　2008年11月，协同平台建成之后，集团的安全系统在这个平台上得以试水。相比于之前长达数月的开发过程，这个系统的开发提速了很多。

　　集团提出的“整体规划、分步实施、以我为主，随需而变”的信息化建设策略，要求信息中心能够提供快速制成业务、适应业务变化需求，达到“快速构建、灵活调整、自由扩展、快速实施”的目标。

　　这个实现集团要求和目标的快速开发平台，从2006年9月开始立项，2007年开始实施，2008年11月正式建成。因为在同行业信息中心中没有信息中心使用该平台的先例，中国水利水电邀请了西安交通大学汪应洛院士、王拓教授等技术专家帮助技术攻关。“没有可借鉴的例子，这是我们遭遇的最大难题。”回想起项目实施过程，王亘这样表示。

　　这个平台贯彻着SOA（Service-Oriented Architecture，面向服务的体系结构）理念，但在实际上促使着组织架构发生变革，向SOA方向发展。作为集团公司，往往存在着总部、工程局（厂）、公司、项目部多层架构、岗位复杂、一人多岗的普遍管理模式和组织体系。

　　而快速协同开发平台可以帮助实现虚拟组织模式，构建统一的组织机构，建立岗位体系，实现职能部门和业务部门对组织机构和权限的充分掌控，实现严密的业务分工和权限控制。

　　利用基于业务管理平台构建的协同平台对业务过程进行全面、精细的记录和统计分析，展开严密的工作监控和高效的业务协同，从而进一步加强管理力度、提高协同效率，促进业务知识的积累和业务流程的优化。

　　该平台可以全面、自动、实时记录工作人员处理流程中的业务信息，主管领导和相关领导都可以随时获取这些流程信息，并依据规定的工作流程和规范，在分工和授权范围内随时进行参与，如果发现异常情况或者进度延期情况都可以进行干预，达到业务处理过程的监控和干预，提升集团公司业务管理和全局决策的客观性、时效性。

　　使用该平台后，基于机构、部门、工作组、岗位、人员实现灵活分工模式，建立“基于岗位”和“变形虫”式的岗职体系。按照用户角色的不同，体现不同的业务分工。

　　打破隔膜

　　组织扁平化，信息中心也会“无形地长大”。协同平台在潜移默化地改变组织架构的同时，也会带来信息中心工作方式的改变。

　　“今后业务人员也能根据权限自己动手修改软件需求。”王亘认为这是利用协同平台打破IT与业务隔膜的好方法。与十几年前计算机应用水平相对较低相比，现在计算机应用的普及率较高。一般通过国家计算机水平二级考试的人员，都有一定编程的基础。这样的业务人员在得到信息中心的相应授权之后，可以根据自己的应用习惯对软件做一些调整和维护，而信息中心人员只需负责平台技术问题。

　　系统开发跟不上业务需求变化的问题，除了开发思路之外，其实也是IT与业务融合的老问题。让业务人员提出可实现的IT需求，IT人员能够听懂业务语言，一直也是信息中心努力的方向。为什么不能换个思路呢？喜欢自己动手的王亘表示，可以让他们在得到授权后自己动手。习惯使用横向的表格、任务栏设置的位置等这些功能和相应的维护问题，完全可以由业务人员自己完成。

　　2009年和2010年，除了在这个平台上新开发软件之外，信息中心还将逐步把现有的信息系统整合到该平台上，并进一步完善集团公司“综合管理系统”，将集团公司的生产信息数据、物流信息数据、资产信息数据、经营信息数据、财务信息数据、统计信息数据等重要数据集成起来，建立一体化的信息集成和共享机制。

　　协同平台在实现快速功能之后，带来的更实际效果是降低成本。提升绩效是集团整体的战略目标。2007年，中国水利水电以营业收入和总资产双双超过500亿元进入中央企业500亿元?1000亿元规模企业行列，并且在中央企业第一个任期业绩考核中，被国务院国资委授予“绩效进步特别奖”。企业中容易被视做成本部门的信息中心，用自主开发的信息化建设方式，为集团节约了投入。