谈国华电力管控体系先进性

　　作为国内最大的A+H两地上市的综合性能源集团下属，神华开展内控管理和风险管理的标杆单位，北京国华电力有限责任公司始建于1999年3月11日，经过十年时间的发展壮大，经济效益与综合实力稳步增强，企业品牌知名度和信誉度在业内外持续提升。截至2008年底，国华电力管理的神华控股、参股企业33家，运营装机容量1853万千瓦，在建装机容量1478万千瓦；“上大压小”项目装机容量200万千瓦；年发电量998亿千瓦时，已发展成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业。笔者认为，国华电力的快速发展的原因之一，主要得益于科学地构建具有自身特色的管控体系，有效提升了内部管控能力，全面提高了公司专业化管理水平，增强了企业自我发展的能力，抓住了历史机遇，实现了企业跨越发展，走出了一条具有国华特色的专业化管理新路，从而在国内电力行业独树一帜。本文试就其管控体系的先进性谈几点粗浅认识。

　　一、管控体系框架设计体现风险控制的管理思想。

　　COSO全面风险管理框架认为，内部控制系统是由内控环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制措施、信息与沟通与监督八个要素组成。内部控制各要素之间的配合和联系，组成了一个完整的企业控制系统。

　　国华电力管控体系在吸收借鉴美国COSO的《内部控制整体框架》和《企业风险管理综合框架》的基础上，按照《中央企业全面风险管理指引》与《企业内部控制基本规范》要求，将风险管理思想融入管控体系。不仅在公司管控体系中增加风险管理要素，并且在监督评价系统中引入全面风险管理，将风险识别系统与风险评估和应对系统贯穿管控流程和环节，以此来增强公司经营的风险预控能力，以及评估公司风险管理水平的能力。

　　国华电力管控体系全面推广应用基于风险预控、保持持续改进为指导思想的NOSA五星安健环管理系统。经过实践，这个来自南非、经由香港引进的安健环综合五星管理系统已经在公司所属投运电厂扎根，北京热电等发电公司已经在国内率先达到了NOSA的最高五星标准。实践证明，NOSA安健环管理文化在促进公司管理规范化，实现企业管理与国际惯例接轨的同时，在规范发电企业专业化管理，弘扬先进企业文化，创建国际一流企业方面起到了行之有效的推动作用。

　　二、管控体系框架设计体现价值链管理思想

　　迈克尔·波特的价值链理论认为，企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

　　国华电力管控体系设计充分吸收借鉴了迈克尔·波特的企业价值链理论，在战略决策、业务营运、保障支持和监督评价四大系统下，以发电行业价值链为基础，划分十八个专业化管理职能模块，并且将业务运营系统设置为前期开发、基建管理、发电管理、经营管理与国际项目管理五个部分，形成公司价值链管理的主链。在战略决策系统的指引下，本着“基建为生产，生产为经营”的原则构筑业务运营系统，建设高效运行的保障支持系统，通过监督评价系统有效地规避经营风险，从而有效提升了整个公司内部控制能力和经营效率和经济效益。

　　三、管控体系框架设计体现PDCA的管理思想

　　国华电力管控体系分为纵向层级框架和横向总体框架两个部分，纵向层级框架由管控总纲、管控规程、工作规范汇编三个层面构成，横向总体框架按照PDCA原则构筑战略决策、业务营运、保障支持和监督评价四大系统，各子系统在职能框架设置上进一步体现PDCA闭环管理思想，环环相扣，形成监督检查，自我完善，持续改进的闭环管理机制。战略决策系统是前提和基础，对业务营运和保障支持系统起到指引和规范作用；业务营运系统是战略决策系统的执行系统，规范项目基本建设和生产经营业务；保障支持系统对业务运营系统提供支持和服务；监督评价系统则对战略决策、业务营运和保障支持系统进行监督、评价，一方面保障各项工作得到有效落实，另一方面及时发现问题，推动改进和提升。

　　四、管控体系框架设计体现专业化管理思想

　　国华电力管控体系设计针对电力行业专业性管理强的特点，突出全员参与全过程控制的专业化管理思想。比如在基建管理子系统中形成了一整套先进的管理做法和经验：一是实行“小业主、大咨询”的管理模式，充分利用社会专业技术力量对基建工程实行全过程的科学管理；二是采取按照市场竞争电价反推工程总投资，有效地控制了投资规模；三是“基建生产一体化”的管理模式，基建提前为生产作准备；四是实现了工程建设管理信息化，降低工程造价。实践证明，运用先进的专业化管理手段，在项目开发、基本建设、生产运营、市场营销等管控子系统中紧密结合行业要求，强化专业管理，不仅提高了工程建设质量，加快了工程建设速度，降低了电厂营运成本，而且为发电企业提高竞争实力奠定了坚实的基础，对于整个企业能够实现快速发展起到了决定性的促进作用。

　　五、管控体系框架设计体现企业文化的促进作用

　　企业文化是营造公司管控环境的基础。国华公司成立伊始，就将企业文化建设纳入到企业发展战略之中，从建立现代企业制度、提升企业管理水平的内在要求出发，全面传承神华企业文化内涵，构建具有国华特色的企业文化，形成优秀的企业文化理念和企业价值观。一是明确了“建设人文、和谐、环保、安全、创新、强盛的现代化、专业化、国际化的一流电力公司”的企业愿景；二是明确了“科学和谐、厚德思进”的企业价值观；三是明确了“艰苦奋斗、开拓务实、追求卓越”的企业精神；四是明确了企业使命与经营、管理、服务等理念。充分发挥企业文化的凝聚力、约束力、激励力、导向力、辐射力等，从而使企业的文化理念深入人心，成为国华员工自觉遵守的行为准则。例如国华港电所倡导的家园文化“以人为本、责任到位、追求卓越、和谐发展”的核心价值观，贯穿于企业生产、建设、管理各个方面。实践证明，企业文化对于国华电力经营业绩有着重大的促进作用，企业文化形成的生产力作用，增强了公司的核心竞争力，从而保证了企业能够在较短的时间内得到快速、健康、持续发展。

　　六、管控体系框架设计体现人才强企的促进作用

　　企业管控体系的构建关键在于人才。国华公司始终强调人才是企业发展的根本，确立了“能力本位、成就梦想”的人才观念。在公司管控体系中构建了以能力为核心的人才培养开发机制、以竞争择优为原则的人才选拔任用机制、以绩效为标准的人才考核评价机制和以价值取向为主导的人才激励约束机制，着力建设一支高标准的职业经营管理人才队伍、专业性强的专家队伍、爱岗敬业技术能手队伍以及作风过硬的思想政治工作者队伍，为每个员工提供成就个人梦想、实现个人价值的平台。比如三河发电公司面对员工迅速成长、成才的巨大压力，积极为员工的职业生涯拓展空间，为员工聪明才智的发挥，个人价值的提升创造有利条件。五年来，该公司已经向国华公司兄弟单位输送人才70多名。实践证明，只有实施人才强企的战略，才是公司实现可持续发展的根本所在。只有把企业人才资源的优势转化为知识优势、科技优势、产业优势，才能促进公司持续提升价值创造力和可持续发展力，从而在激烈的市场竞争中占得先机。

　　综上所述，国华电力管控体系总结了国华电力成立以来的实践成果，体现了管理者的智慧和管理水平，是一部自成系统的企业法典，有着显着的先进性、权威性、规范性和科学性，对于规范企业的经营管理起到了有效的促进作用，已经成为公司的行为准则和决策依据，也是公司管理制度创新走向成熟的一个重要标志。目前，国华电力已经确立新的战略发展目标：力争用五年左右的时间，再造一个神华国华电力，真正成为国际一流发电企业。

　　作者简介：

　　张长生，男，一九五六年生于睢宁，国家特大型企业法律顾问、经济师、徐州市作家协会会员。一九七五年上山下乡，业余文学创作，迄今在国内各类报刊上发表作品百余件，多次获奖，着有《独步古彭》等。