“办公室主任型”CIO在选PDM吃了技术亏

　　软件系统选型是企业IT建设的重头戏，也是一件让很多企业头疼的事。笔者根据自身的项目经验编写了一个虚拟的软件选型故事，并籍此探讨选型过程的一些要素。

　　PDM刚性需求与选型团队

　　星期一的早晨，刘轩轶和往常一样骑上自行车去上班。尽管作为万洲镇明星企业之一的万力电动工具有限公司总经理助理兼办公室主任的他完全有理由让公司的小车接送上下班，他依然保持着这个十几年来养成的习惯。万力公司起先只是一个几十人的镇办小厂，但这些年来由于经营有方，产值和规模连年大幅增长。经过近二十年的发展，到目前已经是一个产品以外销为主，职工人数上千，销售额数亿的中型制造企业。

　　刘轩轶是万力公司事实上的信息化负责人。这些年来，通过参与、协调公司有关信息化项目的实施及参加培训，再加上他的总助和办公室主任的双重身份，CIO这个职能已经无形中加在了他的身上。公司的小王倒是有一个信息中心主任的头衔，但更多地是负责网络维护、数据备份等纯技术的工作。像上系统这样的大事则基本上由刘轩轶牵头和协调。

　　刘轩轶锁好自行车来到自己的办公室前发现主管销售的张副总正向他走来。刘和张共事多年，关系不错。张递过一支烟问道，那个计算机项目差不多该动动了吧？A公司的软件在全国都是数一数二的，它的区域分公司的负责人是我外甥。假如说各家产品技术上差不多的话，找自家人总归要保险一点。刘轩轶点了点头说，我正打算在今天早上的办公会上提一提上系统这件事。A公司也和我有过一些接触，但选型到底怎么搞我还没谱呢。你说的这个事我知道了。我们会公平竞争，合理选择的。

　　俩人提到的这个项目是指公司打算上马的产品数据管理（PDM）系统。按原计划，PDM是继企业资源计划（ERP）之后的又一个重点，但因为ERP的实施进度一推再推并且上线之后的效果也不理想，原本规划的PDM进度也就耽搁了下来。

　　周一8：30的周办公会议是公司管理层例行的碰头会。会上，刘就上PDM系统的急迫性提出了以下几条理由：

　　1. 万力公司是市里的信息化示范单位，按照原本示范项目申请书里的规划，PDM是仅次于ERP的一个重头戏。由于ERP项目进度的耽搁，现在离整体信息化项目验收只剩下半年的时间了。

　　2. 公司提出上PDM项目的想法已有较长一段时间，设计部门的几十号人都在等着系统的实施。

　　3. 公司已经陆陆续续接触了七八家PDM软件供应商。其中有一家在公司申报示范项目的过程还提供过编写文档方面的帮助，该项目上不上，选哪家产品总该有个说法。

　　所以说，上PDM是势在必行的。但是，到底投入多大，实施多少功能模块，选哪家的产品都是待定的问题。想当初大家充满信心地投入搞ERP，这两年多时间下来大家对信息化的底气反倒不足了，新项目推进起来也显得有些犹豫了。

　　正在大家感叹劳民伤财的ERP项目时，负责生产及产品开发的方副总的看法坚定了大家的信心。方副总的看法是：公司经常接到客户发来的不同系统的CAD图纸，目前的做法是要求客户将图纸输出至万力公司CAD系统所能识别的格式。如果上PDM系统能够方便预览、转换图纸的话，这个系统上得也就值了。

　　方副总的话让总经理乔松泰有了些底；也让讨论有了结论：项目尽快启动，资金原则上按需供应但以当初的总体信息化规划书中的额度为上限；项目选型由刘轩轶牵头，其它选型小组成员包括方副总，设计部高主任及信息中心王主任。刘轩轶想，看来项目是可以开始正式推进了，但选型这件事不会太轻松的。最简单的一点，公司到底需要一个什么样的系统，刘轩轶估计至今没人能说得清楚。

　　据加拿大技术评估中心（TEC）测算，每年有20%左右的IT项目因选错产品而以失败告终。以笔者经验估计，这一比例在中国有可能更高。刘轩轶作为万力公司事实上的首席信息官（CIO）在选型中尽了力，但还是在过程中留下了遗憾。

　　万力电动工具这种类型的中型制造企业在笔者所接触过的项目中具有一定的典型性。企业发展势头好，效益不错，但在信息化建设方面能力则有所欠缺。这些年来，有不少象万力这样的企业在信息化方面交了大量的学费。

　　刘轩轶这种类型的CIO在笔者所接触过的项目中也具有一定的代表性。曾经和同事们试着把中国中小企业的CIO们归类为“程序员型”、“车间主任型”、“办公室主任型”等几种类型。刘轩轶无疑是最后这一类型的。这种类型的CIO的长处是了解企业文化、擅长于整合和调动资源，但在信息技术知识背景和企业业务流程方面则往往不是很强。

　　企业软件选型是客观依据和主观依据综合的结果。理论上讲，客观因素所占的比例越重，选型结果就越可能趋于合理。但不可否认的是，选择一个合适的软件产品牵涉到方方面面，不是所有的选型依据都可客观量化；由于企业处于一个复杂的内外部环境中，主观依据有时是不可避免。张副总所提到的选择A公司的理由具有很强的主观成分，但这也确实是很多企业不得不面对的。刘轩轶的“公平竞争，合理选择”是一个非常艺术的回答。他既承认了选型的客观性，又为其它非客观要素留了余地。

　　失败的前期项目是阻碍很多企业继续推进信息化建设的重要因素。但如果在交了很多学费之后只换来了一个观望的态度，这样的代价实在是太大了。企业应该通过不断的实践积累宝贵经验以保证越战越勇，而不是高挂“免战牌”。

　　企业在上任何信息化项目前都要考虑清楚一个根本性的问题——为什么要搞信息化？这里，刘轩轶所列的几个问题的确具有一定的迫切性，但这些都不是万力公司必须上PDM项目的本质原因。不少时候，当实施某个信息化项目成了一件势在必行的事情时，企业渐渐遗忘了实施项目的真正意图。信息化是为企业业务服务的，信息化战略则要紧紧围绕企业的发展战略。离开这一点，不管选型有多合理，实施有多完美，最终的系统都可能只是一个摆设。企业实施信息化可能成就了漂亮的项目验收会和汇报材料，成就了企业内部一批熟悉软件应用并有机会另攀高枝的员工，成就了软件供应商的业绩，但如果不能够给企业带来在运营效率、成本控制、研发能力等方面实实在在的效益，企业只是在为他人做嫁衣。另外，任何事情都有急迫性和重要性两个方面。毫无疑问，PDM系统对万力公司来说是相当重要的，但可能出于工作背景的缘故，刘轩轶将他的注意力过多地放到了一些急迫但并不一定重要的事情上。这样的认识必然会影响到项目的开展。

　　方副总的观点则比刘轩轶的更要落到实处，也很贴近企业具体的业务需求。但他忽略掉的一点是，诸如ERP与PDM之类的企业管理类软件与工具类软件不同的是，前者与企业的业务流程是紧密联系在一起的。方副总提出的需求其实完全可以通过工具性软件来解决，仅仅因为这个而上一个管理系统则是大材小用了。

　　万力公司的选型小组的人员配备算是比较合理的。方副总代表了企业的高层领导，高主任和王主任则分别代表了系统完成后的主要用户部门和日常维护部门。如果说有什么不足的话，选型小组成员是完全按照职位从上至下的模式来选择的。这样的选择原则上没有什么不对，但不排除设计部门内有比高主任更了解PDM的员工。如果有，适当结合自下而上的模式添加小组成员则会让选型小组的人力配备更完美。