信息化项目的培训CIO不能执行“拿来主义”

　　CIO平时工作中培训无疑要占到一大部分。如企业部署信息化管理软件的话，则CIO需要对员工进行培训；企业有新员工来的话，CIO也需要对他们进行培训；为了提高信息化管理软件的事用价值，CIO还需要定期的对员工进行强化培训等等。为此，信息化项目的培训效果就直接跟CIO的业绩挂钩。那么CIO该如何对员工进行培训，以提高自己的政绩呢？这就是CIO需要深入研究第一个话题。笔者认为，在培训的过程中，第一个需要注意的问题就是对于培训的内容不能够采取拿来主义。

　　一、为什么不能够采取拿来主义？

　　笔者以前对员工进行培训的时候，采用的资料往往是他人提供的资料。如笔者要对新员工进行ERP系统的培训。那时候，笔者采用的资料就是当时企业项目部署的时候实施顾问所提供的PPT等资料。本来这些实施顾问提供的资料应该来说比较专业，培训效果会比较好。但是后来的事实却验证了笔者这个认识是错误的。为什么呢？

　　一方面，实施顾问提供的培训资料内容太全，没有反应企业的实际情况。实施顾问提供的培训资料，如ERP系统的培训PPT，往往包含了系统的全部功能。而且要在ERP软件的实施过程中，或多或少需要对ERP系统的功能进行删减。其实根据笔者的了解，企业要是能够利用系统中的50%的功能，已经算是不错了的。那么根据这个比例来说，实施顾问提供的PPT资料中，就是50%的内容在企业中都用不到。为此，如果CIO以这份资料进行培训的话，那么不是会浪费时间吗？培训的内容50%运不到，不但会增加培训的成本，更加会影响员工的积极性。故笔者认为，如果CIO培训资料是实施顾问等提供的；或者说CIO没有对这些资料进行优化整理，而光是采用拿来主义，如此的话，培训的效果会大打折扣。

　　另一方面，实施顾问提供的培训资料没有反应出企业的实际问题。每个企业在软件使用中，都会遇到各种不同的问题。而实施顾问提供的资料中，不可能把企业中遇到的问题都一一的列出来。如果企业在软件使用过程中以前遇到过的问题在实施顾问提供的培训资料中只列出了30%。那么此时CIO根据这份资料进行培训时，那么也就是说有70%的问题CIO都没有涉及到。此时也就是说，这些问题由于对新员工培训没有讲到，那么他们以后也很有可能还会再次犯类似的错误。那么企业不是在同一个问题上要多次交学费了吗？

　　基于以上原因，笔者不赞同对培训内容采取单一的拿来主义。当然也并不是说，对于他们提供的资料可以抛弃了。笔者的建议是，CIO应该立足于实施顾问提供的或者软件自带的培训资料，并结合企业的实际情况，对这些资料进行优化整理。然后制定出一套符合实际需求的培训资料。

　　二、如何对培训资料进行优化整理？

　　笔者即不赞成对培训资料采取拿来主义，也不建议把实施顾问或者软件自带的培训资料当作废纸扔掉，而是提高对培训资料进行优化整理。具体来说，笔者认为CIO可以通过以下几个途径，在结合原有培训资料的同时，创建一份反应企业实际需求的教程，以提高CIO的培训效果。

　　途径一：去繁存简，把厚书读薄。

　　根据笔者的经验，大部分的信息化管理软件其都是立足于多个企业的管理模型来设计的。为了减少软件后续开发的成本，软件公司在设计的时候往往立足于大而全。为此通常情况下，企业如果能够把软件中50%的功能使用起来的话，对于企业来说这个信息化项目已经取得了比较圆满的成功。而实施顾问或者软件本身自带的培训资料往往包含了系统中的所有功能。为此CIO如果利用这份资料对员工进新培训的话，是不合适的。

　　为此笔者建议，CIO在拿到这份资料后，要对其进行删减。如可以把企业不用的一些功能删除掉；并且对企业应用的频繁程度、或者根据部门来进行分门别类的整理。如此的话，在培训的时候，可以把培训的重点放在软件中的重要功能上；或者在时间比较急的情况下，对于某些新员工只培训他们所需要使用的功能。笔者在实际工作中就是这么做的。笔者企业每个岗位都有岗位说明书，人事部门会负责整理这份资料。笔者就根据这份资料，然后再在后面加入一列。在这一列中笔者会加入系统中的作业名称。如此的话，在新员工加入到企业后，笔者就会根据这份作业对员工进行培训。由于培训的内容比较对口，都是员工实际操作中需要用到的内容，故培训的效果就会比较明显。而且由于都是针对性的培训，故培训所花的时间也就比较少。新员工在经过短时间的培训后就可以胜任自己的岗位。然后在以后有必要的情况下，再对该员工进行比较系统的培训，以提高其软件的认识。

　　途径二：加入企业以前发生过的失误案例。

　　一个人不能够在同一个地方跌倒两次。这说起来简单，但是做起来却很难。有多少人能够真正的做到这一点呢？不过话说回来，虽然做起来比较困难，但是CIO仍然要去做。结合CIO的培训来说，就是说CIO要做到企业以前发生的事故在后续软件操作中要尽量的避免。但是由于企业员工的流动，新员工就可能不了解以前软件操作中出现过哪些失误，给企业带来了哪些损失。即使老员工，也可能随着时间的推移，会忘记这个血的教训。此时作为CIO来说，就应该及时的、不厌其烦的提醒员工，告诫他们不要再犯类似的错误。为了达到这个目的，笔者认为CIO应该从做好员工的培训开始。

　　笔者在工作中，就积极贯彻这个想法。如笔者企业实施ERP系统也已经有好几年了。在这几年中不可避免的出现了很多系统的操作失误。有些还给企业带来了不少的损失。为了防止类似的错误在以后的操作中再次出现，笔者都把这些错误操作的案例一一的列出来，并加入到培训文档中。后续无论是对新员工进行软件操作的基本培训，还是对老员工进行强化培训，笔者除了告诉员工该怎么怎么操作；还会对他们讲述以前员工的这些错误操作给企业带来了什么样的损失。通过这个反面案例来提醒员工，系统哪些操作是被禁止的。其实根据笔者的经验，若CIO一味的要员工该怎么怎么做，员工如果能够记住50%已经算不错了。但是如果告诉员工，你不能够这么做；如果你偏要这么做的话，可能会给企业带来什么样的损失，你自己也可能因此受到什么样的惩罚。告诉他们这个内容，由于跟他们自身的实际利益挂钩，则对于员工来说，这个印象会更深一点。他们会担心，以后如果自己踩了这条红线的话，可能会被罚款等等。有了这个顾虑的话，员工对于这些反面教材就会印象深刻。在后续的操作中，就会避免类似的不规范操作。此时CIO的培训目的也就实现了。可见，CIO如果能够把以前员工的错误操作也加入到培训资料中，以警戒员工以后不允许进行类似的操作。通过类似的调整，就可以在很大程度上优化培训资料，提高培训内容的价值。

　　途径三：更改培训资料中的测试数据。

　　在实施顾问或者软件中自带的培训资料中，为了便于说明往往也会提一些具体的例子。如物料清单的组成等等。但是此时资料中引用的产品等基本信息往往是其他公司的资料。本来系统对企业新进员工就是一个新生事物；此时还需要面对一些陌生的产品信息，企业员工很难消化这份培训资料。如给员工一个不存在的产品，然后拿着资料告诉他这就是产品的物料清单。员工除非以前有类似的软件操作经验，否则的话很难来理解这个物料清单到底是什么东西。

　　为此笔者的意见是CIO可以适当更改培训资料中的数据。如把培训资料中提到的产品等信息更换成企业比较常用的成品。如此的话，新员工可以看到实际的产品，也可以看到具体的原材料等等。此时再跟员工解释什么叫做物料清单并相关的控制要点，这就会更加容易一点。另外，在软件操作的时候也会涉及到一些具体的流程。而培训资料中可能是以系统的默认流程为例对系统进行介绍。此时很容易对员工产生一种误解。因为根据人的认识原理，对于第一印象是最深刻的。如果此时新员工第一次接触到的流程不是企业正在使用的流程，那么员工的观念在后续将很难改变。故除了更改原始培训资料中的基本数据，还需要对相关的流程也作相应的调整，要符合企业现有的操作规范。