Gartner：CIO需破解建立数字化领导力的四大障碍

ZDNET至顶网CIO与应用频道 08月03日 人物访谈（文/王聪彬）：CIO的角色定位从它诞生的那一天就存在了各种变数，有的CIO负责企业IT基础设施建设，在后台支持服务各部门，有的CIO通过技术引领企业创新和业务发展，在数字化商业环境的演变过程中这些角色以及管理方式方法都在发生着改变。Gartner针对数字化趋势进行了深入的调研，提出CIO在建立数字化领导力的过程中需面对和破解的四大障碍。

转变CIO的角色地位

Gartner每年都要对全球的CIO通过调查问卷了解当前和未来一年内CIO的战略目标和投资方向，以及他们所面临的机遇和挑战，并根据全球CIO议程报告的调查结果延伸出关于地区和行业的细分报告和一系列以案例主导的专题研究报告。

Gartner的调研样本在逐年增加，今年调研了全球2810个CIO，其中中国CIO有82个，来自大型和中型企业，年销售收入十亿美元。从调研结果看，中国CIO和全球CIO相比还是存在一定的差异，像CIO在企业中的角色，对移动技术和前瞻性数据分析投资、与客户沟通所花的时间等等。

在Gartner研究副总裁Lily Mok看来，中国CIO普遍扮演的并不是引领的角色，大多属于传统的后台支持服务角色，尤其是IT地位不高的企业。对CIO的绩效考核也主要从IT成本和服务水平出发，而不是对企业创新或增收做贡献的角度。

Gartner研究副总裁Lily Mok

在中国IT部门在企业中的地位不高是一个普遍现象，这其中有组织架构和企业性质等诸多原因的存在，但这些企业都有一个明显的特征，即IT成熟度不高，这也导致了IT部门没有足够的底气。如何建立CIO领导者的核心能力？首先需要完善IT部门职能，提升IT在企业中的贡献度，成为引领企业变革的角色。

“CIO需要了解企业内做决策的权力中心，并掌握相应的业务知识和技能。”Gartner研究总监Ed Gabrys给出两个建议，第一，建立一个权力中心，在日常工作中让更多的企业高管和业务部门同事理解你要做的IT项目会如何帮助他们实现目标和提高绩效；第二，注重沟通技巧，大部分的CIO都是技术出身，他们倾向于用IT的语言进行交流，未来需要更多引用商业语言和各部门高管沟通。

Gartner研究总监Ed Gabrys

现如今企业都非常关注数字化趋势，数字化带来了更多的机遇，但这对于企业或CIO而言，如何运用好数字化也成为了新的挑战。

创建数字化领导力的四大障碍

CIO一直和技术同行，在新技术不断涌入的年代CIO也迎来了创建IT数字化领导力阶段。Gartner的CIO议程和即将发表的一份以案例主导的领导力专题研究报告就是围绕CIO如何创建数字化领导力展开。案例分析研究显示在这个阶段中CIO需面对如何设立愿景、吸收培养人才、变革企业文化、保持团队激情四大障碍。CIO首先需要注重如何帮助企业在数字化战略层面上设立愿景而不是着眼于短期一些细枝末节的步骤和计划，加速选拔和培养数字化所需专业人才，在文化层面注重适度的原则性和各部门相互协作的团队气氛，最后通过实施各类敏捷研发创新方法来寻求快速解决方案，让团队迅速看到成效从而保持激情。

在设立愿景层面Ed Gabrys举了外国某电信运营商的案例，CIO如何首先将一个想法形象化地描述和传达，之后再给出具体实施方案。CIO运用图片和商业化语言向董事局展示了一个愿景，建议公司从提供宽带流量服务转型到以用户体验为导向的另一种业务盈利模式。

Lily Mok专注于人力资源层面的研究，帮助CIO规划，选拔和培养人才，建立有效的组织架构和团队。在人才层面上她认为，CIO首先要对未来数字化战略所需的人才有明确的，长远的规划，这不仅仅针对IT部门内的人力资源，而是充分整合现有企业内外不同类型的业务和技术资源，以期融合创造新的价值。

随着数字化趋势的不断发展也意味着技术更替的速度将越来越快，Gartner提出了企业所有员工都应具备的12个核心能力，其中洞察业务，创新思维，应变力，协同合作，敢于冒险等8个能力对CIO建立有效团队实现以敏捷创新的方式引领数字化业务发展至关重要。

在明确定义和描述数字化商业所需的人才和核心能力之后，企业还需要制定相关的人才招聘和培养计划，而这也正是很多中小型企业并没有意识到的问题，往往IT部门都是等到业务需求明确后才开始转换招聘和培养的人才类型，但这对于应对业务发展相对被动和滞后。所以无论企业大小在向数字化业务转型和发展的进程中想要达到敏捷、有效资源匹配，需要建立一个适应性的人才规划，根据不同的产品和服务建立不同的策略，灵活的根据需求配置内部和外部人才，另外CIO还要协同HR对企业和IT部门人员核心能力提升进行规划。

当然CIO建立数字化领导力同样要面对新技术的使用的抉择，并不是所有的企业都要使用云计算、大数据、移动、社交等新兴技术，企业CIO需要根据现阶段业务发展选择更适合技术。在给董事局建议时以业务价值为导向，用投入产出比说话，并且资源有限的前提下也可以进行小型的开发，把成果具象化的展示，为进一步扩大化投资作好铺垫。