CIO如何构建扁平化的IT部门？

咨询公司Optimity Advisors现任创新总监Collins，已经成为对等网络结构战胜自上而下领导结构业务管理风格方面的专家。在本文中，Collins将分享一个观点：CIO如何构建扁平化的IT部门？

问：如果一个公司的首席执行官没有推行扁平化组织，或者说，由首席信息官仅在IT部门成功推行这一结构呢？

Collins：这 是我们蓝十字蓝盾联邦雇员计划中有过的一个挑战。作为一个相对独立的业务部门，把所有这些不同的蓝十字蓝盾计划纳入一个联合体是个独特的挑战。而且我们是 一个内部保持层级制度的大型组织中的一个部门。但是，因为我们有作为一个业务部门这个身份，还有专门的任务，我们得以能够在联合体之内设立这样一个网络结 构，并精心打造我们的绩效流程，如果你愿意，这样一种同时推进网络结构的方式，也适用于一个大型的层级制结构环境。

问：你可否提供一个在两个管理风格之间应如何操作的例子吗？

Collins：我 们没有在我们的组织内重做绩效体系的权利。这是由大型层级制组织的人力资源团队所决定的。但是，我们可以做的是，我们可以决定将要投入什么措施等等，例 如，我们决定我们不在绩效工具中列出单个任务。相反，我们专注于跨职能性任务。通过设计这种方式，我们通过绩效工具与层级制度的结构保持一致，但我们设计 的措施有是跨职能的，能够推动合作，并与网络结构的工作是一致的。

问：对于首席信息官们对转向扁平化组织这一方向的兴趣，你推荐他们从何处开始？

Collins：如 果CIO想要做到这一点 – 那他们已经处于一个做到这一点的很好位置了 - 他们必须从领导团队开始，因为团队的意识受到领导意识的限制。他们设定系统，他们还设定工序。层级结构和网络结构之间一个很大的区别就是权力如何运作。在 层级结构中，权利指的是掌控。在网络结构中，权利指的是相连接。首席信息官必须有的一个意识就是：这群人能不能适应权利指的是连接性这一概念？因为一旦开 始，你就要放弃掌权。

问：一个在发掘这些网络结构集体智慧时已经被谈及的话题就是，消除争论，我在这里引用你的话，‘争论趋于巩固根深蒂固的地位。’你是如何消除争论的？

Collins：假设我们要开始一个重大的系统工程。你想要做的就是得到一个您企业的缩影。你要有来自系统领域，来自业务领域的人才，你想要贴近客户的人才 – 人人都将被次影响 - 你希望他们聚在一起。当你把他们聚在一起，你希望有各自相应的人数。

一旦你让他们聚在一起，你就会听到某种开场陈述。你要么有一个起点或方向；我们总是告诉人们，他们有不间断地20分钟来提出他们的想法。当他们完成后， 有会一个提问时段。我们要人们尊重他们只能提问澄清式问题这一事实 - 他们无法表达赞同或分歧，或另一个观点，或者‘我有一个更好的办法。’

这些类型的反应是使会议功能失调的根源：我们倾听回答，而不是想要去听明白。所以我们强迫他们：你要听明白。

问：于是，人们被要求保留评判直到他们确信他们了解了别人说的是什么。有没有具体的方法来衡量这种做法对成果的促进？

Collins：集体智慧的力量就在于你能够快速得到最优解。在我们第一次开始举办这种围棋两天的会议时，对评估最常见的意见就是，“我不能相信，我们在这么短的时间内做到了这么多工作。”这就是把带入网络结构的成果。

没有什么被让整个系统聚在一起更强大了，因为如果问题来了，你可以说，这将如何影响你？即使代表们不是团队的领导者，也没关系。只要声音在，它就行的 通。通过让他们在那里，我们可以说，“直到这四个人都对我们要做的事感到满意才能停止，因为所有的四个人都会受到影响。”在层级结构中，你只有在项目进行 一半时候才能知道会影响到谁。