如何进行ERP项目的实施、监控与收尾？

项目实施阶段主要包括数据准备、原型测试和上线运行等关键工作。但是从项目管理的角度看，其涉及的管理过程并不多，该阶段的重点是完成计划中确定的工作以实现项目目标，项目管理过程包括按照项目管理计划整合和实施项目活动、协调人力资源、实施质量保证、信息发布和管理干系人期望等。企业在项目实施阶段需要投入大量的人力资源，以保证项目实施计划的有效执行，除了实施质量保证、组建和管理项目团队，ERP项目实施阶段最重要的就是项目沟通管理。在项目启动和调研阶段，企业已经完成识别干系人和规划沟通，项目实施阶段则重点进行信息发布和管理干系人期望。

信息发布的关键是要建立其良好的沟通机制，项目组的沟通对象包括双方企业高层、各部室、最终用户、项目成员等干系人。对于ERP项目而言，需要干系人了解项目的信息，能够采取多种手段将项目信息传递给相关人员。从沟通形式上看，企业一般采用例会制度、项目阶段报告、问题备忘录、实施派工及汇报单、高层汇报等形式进行沟通。

例会制度包括月度会议和周例会，月度会议一般由项目管理小组组长主持，项目组提交项目月度进展报告，对项目进展、预算执行、主要问题、后续重点工作等进行分析和汇报。周例会由实施小组每周召开，主要汇报当前项目中存在的问题，下周主要工作安排，并且针对问题进行协调。需要注意的是无论是月度会议还是周例会，会议主要事项的协调工作均应在会前达成一致，在会上的主要工作就是通报、汇报，如果遇到难于协调的工作一般可事前召开专题会或与高层领导沟通并获取支持。项目实施期间召开的各种会议必须产生会议纪要或备忘录，记录达成共识及遗留的问题。

实施方为项目发生的工作一般通过工作汇报单的方式进行确认，实施方须事前计划并获得客户确认，并以工作汇报单的方式确认相应的工作结果，工作汇报单将作为实施方服务费计算的依据。

ERP项目作为一个系统工程，被赋予“一把手工程”这个名称，突出显示出高层领导的重视程度对项目成败的影响，所以理想状态下，项目组的组成是由企业总经理担任项目管理组组长，但是实际情况往往是由总经理授权某一主管副总担任该角色。由于总经理不能随时了解项目进展以及存在的问题，那么定期的高层汇报就显得尤为重要。从项目一开始企业就必须建立与高层沟通畅通的渠道，通过及时有效的沟通，使企业“一把手”及时了解到项目的进展、存在的问题，并通过沟通获得高层对项目更多的关注和支持。

项目目标虽然已经确定，但是在项目实施过程中，干系人会产生不同的期望，这些期望有些有利于项目目标的实现，有些则会阻碍项目目标的实现。项目经理需要对干系人的期望进行分类和管理。其主要的工作是编制沟通计划，制定不同的沟通策略，并且对干系人施加影响。常用的一些方法，特别是人际关系的处理则是项目经理必备的技能，例如建立信任关系、解决冲突、积极倾听、解决变化带来的抗拒等。干系人的期望随着项目的进行也会不断的变化，但是首先我们必须对项目执行结果产生的变化进行管理。

项目编制的计划、方案、达成的共识需要形成正式的文档，但这并不代表项目不再发生变化。形成文档的主要目的是表示在此时双方达成了共识，并形成一个基准点，随着项目的推进，项目执行结果会导致变更的产生，此时就需要在此基准点根据变更情况控制过程变更，并生成新的基准点。项目在执行结果引起的变更，包括时间、人员、成本等，这些变更可能导致项目计划的调整，项目经理需要认真分析执行结果和基准点之间的偏差，并制定合适的管理措施，一旦这些变更得到批准，相应的就会形成新的项目计划以及其他项目文件的修改。

项目从启动到收尾都离不开项目监控，监控过程组是包含跟踪、审查、调整项目进展与绩效、识别必要的变更并启动相应变更的一组过程。实施方一般都会建立相应的机构，对项目进度、成本、质量等实施整体监控，实施方和企业方都需要对项目进行监控，包括控制变更、项目计划的执行、监督正在执行的活动、质量、成本等数据是否符合计划，是否需要调整等，通过对项目的有效监控使项目按照预期执行，当项目出现异常时可积极干预，采取相应的预防或纠正措施。

ERP项目收尾指的是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在阶段工作结束时，双方要对阶段工作进行确认，对ERP项目而言，多采取顺序执行模式，即当前阶段工作不确认不允许进入下阶段工作。

在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
项目收尾后，需要移交项目的所有产出，包括产品、服务或成果，并且对项目进行总结、分析，更新组织的知识库，包括项目文档、经验教训、分析数据等，为后续项目积累经验。

ERP项目具有收尾和项目完成的节点，但是项目的结束一般标志着企业运维的开始，企业的管理改善是无止境的，在成功实施ERP的基础上，对企业管理、业务流程和软件功能的完善则需要企业长期的投入。

项目管理并没有固定和统一的模式，ERP项目实施过程中更多的是借鉴项目管理知识体系的经验，结合项目自身特征，对项目进行整体规划，按照规划执行相关工作，在执行中不断与项目管理、业务基线进行对比，并根据实际执行情况进行变更控制，随着项目里程碑的不断实现，最终迎来项目的成功。