项目型IT公司向产品型IT公司演进的必要性

2013年春节期间，不经意阅读了《乔布斯传》，使我了解到一个产品驱动型公司的商业传奇，了解到一个做端到端产品创新的公司领袖，了解到一个天才产品经理的执着、苛刻与激情，以及他在商业模式方面持续创新的精神。苹果公司是产品化公司的经典，如果说他是产品型的软件公司应该不全面，他的产品包括系统平台软件、软硬件系统集成、端到端服务为一体的产品型公司。这对我产生了巨大的影响，我开始不断的在思考并反复“百度”与产品化有关的问题。“什么是项目型IT公司？”、“什么是产品型IT公司？”、“什么是软件产品化？”、“如何实现软件的产品化？”、“如何从项目型IT公司向产品型IT公司演进？”等等一系列相关问题，这些问题及答案在“维基百科”上也没有搜索到。在阅读了网络上大量支离破碎的文章和材料后，都没有非常清晰的答案，但是有些内容我比较认可或感同身受，就拿来说说，与大家分享。

什么是产品化？我把网络上认可度较高的一个定义摘录下来，作为我本篇文章的所谓的产品化概念。“软件产品化是指客户无需为软件添加或调整代码和语句即能完成软件的安装配置、应用初始化、系统管理、用户使用的全过程，并且软件至少能满足80%以上的用户某一组应用需求。”这个定义是被业界公认的，我们暂且认为它就是我们需要的产品化。在金融行业的公司中，大都是通过项目化逐步往产品化过渡，或者大客户的项目往中小客户搬迁，但是随着中小客户数量的增加，个性化需求不断膨胀，原有的模式不再适应公司的发展，就必须做出选择和调整，即实现转型。没有及时转型的IT公司，后来就被圈内人传为了“佳话”，“某某公司在某某银行做砸了”，这类公司为此付出了沉重的代价。

什么是项目型IT公司？有评论指出，由于我国软件产业的发展历史非常短暂，基础软件薄弱，主要集中在应用软件和行业软件，进入门坎低，找到项目即可成立一个软件公司，因此90%以上的IT公司都是项目型的，包括我们公司在内。项目有其一次性、独特性因素，导致实施成本大、风险高、对项目人员要求高等特点，项目的成功可以是催生IT公司产品化的基石，项目的失败也是摧垮一个IT公司的导火索，正所谓“成也项目，败也项目!”。

什么是产品型IT公司？一直没有找到明确的定义，我想美国的苹果公司、微软、ORACLE 等是全球公认的产品型公司，他们引领市场发展方向和世界的技术潮流。而国内的用友、金蝶公司是公认的产品型公司，他们是企业财务和管理软件产品化的典型代表，与这些通用型的软件产品型公司相比，行业应用软件的产品化难度就大的多了，尤其是金融行业的产品化更是难上加难。

什么是混合型IT公司？处在完全项目型阶段的IT公司，不能否定项目的价值与意义，它助推了公司的成长，项目在积累到一定的客户数量后，将逐步往产品化过渡和转型，而产品在所处的客户和市场发生变化时，也将按照项目的方式进行演进，项目与产品是辩证统一的关系。公司不能为了项目而放弃产品，也不能因为产品而完全放弃项目，它们之间离开谁都无法独立存在。

为什么要从项目型IT公司到产品型IT公司演进？简单的回答就是实现公司效益最大化。项目开发的目标是针对特定环境、特定客户的特定需求，以最低成本、最短时间交付项目，而很难在项目的可持续发展方面进行研究和构架, 完成后的项目很难产品化，造成在客户需求增长时, 项目维护服务成本相当高，随着客户数量的增多，公司边际成本增加，而边际收益率递减。而软件产品化的项目由于经过众多用户长期使用，运行稳定、质量较高;快速的项目实施与部署;持续的优化确保每一个版本不断完善，并且不断通过升级给客户带来超乎想象的创新功能和应用，以确保IT投入的回报;产品售后服务成本低、效率高，客户满意度高。 软件产品的魅力在于一次开发无限次的复制，软件公司的主要利润也是来自于不断地复制产品与销售，因此, 随着技术的发展和对客户需求理解的深入，软件产品化是软件企业可持续发展的关键所在，软件的产品化决定着企业的产业化(工业化生产)，是IT公司成熟的决定性标志，因此，从项目型IT公司向产品型IT公司演进是发展的必然。

如何从项目型IT公司到产品型IT公司演进？

一 首先公司经营理念需要转变

在转型过程中，要做到“有所为，有所不为”，逐步从销售项目主导型向产品市场主导型转变，在继续承接大型、具有战略意义的项目的同时，中小项目要有选择的承接，中小项目越多，差异化的需求就越多，尤其银行处在寻求差异化经营和差异化竞争的大历史背景下，项目越多利润就越低。公司经营领导层需要评估选择项目的目标是否符合公司长期的战略经营目标，不符合的要下定决心拒绝，这个拒绝是要抛弃眼前利益的，销售人员一定不会主动放弃眼前利益，因此这是公司当前利益与远期利益的博弈。

二 建立产品化的决策流程

许多IT公司的通病就是，只要有一个项目成功实施了，就规划出一个新产品，销售就开始在市场上销售，采用这种方式来增加公司的产品线，扩大市场份额。由于这个过程过于草率，缺乏必要的评估和决策流程，表面上看公司经营“一片繁荣景象，形势大好”，但是公司效益急剧下降，经营越来越困难。公司在做项目产品化决策之前，需要对该产品市场进行可行性分析，分析市场的规模有多大，目前处在什么发展阶段，产品的目标客户群是谁，公司是否具备产品化的业务能力和技术能力，该产品的竞争对手情况分析等等。把产品可行性分析报告提交给公司经营层决策组织，由该组织根据公司经营目标进行决策是否进行产品化。建立产品化的决策流程，可以避免公司决策层面上的失误，使公司集中优势资源完成远期经营目标。

三 制度创新--培育孵化产品的土壤

如何培育公司产品化的土壤，只有在这样的土壤里才能生长出公司所需要的人才及产品。古代晏子使楚有这样一段话“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”这句话的寓意是，同样一件事物，由于环境的不同，其结果可能有很大的差异，同时也说明环境对人的影响是很大的。所谓公司制度的创新，我理解为“改革”，“改革”可以是局部的和渐进的，就像中国设立的深圳经济特区一样，选择一块实验田应该是不难的，主要是这块试验田如何开发，能成功孵化出公司所需要的产品依赖一个革命性的制度。另外“改革”一定会遇到传统思维的阻力，就像“改革”开放初期遇到的阻力一样，“改革”的领袖要求特区管理者务必“杀出一条血路”，制度的创新更需要公司经营决策领导层的大力支持。

四 创新理念、文化和资源保障建设

2012年百度公司创始人李彦宏为了鼓励全体员工创新，给全体员工写了一封题名“改变，从你我开始”的公开信，要求“鼓励狼性、淘汰小资”，并倡导颠覆自我”，李彦宏表示，狼性的三个定义对现在的百度非常合适：敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神，群体奋斗。他在信中进一步阐述道，淘汰小资是呼唤狼性，呼唤狼性就是要胡萝卜加大棒，“要让所有员工更明确如果想找一个稳定工作不求有功但求无过的混日子，请现在就离开，否则我们这一艘大船就要被拖垮。”

对于90%以上的IT公司长期的项目化开发实施使得产品化之路走的更加艰难，在公司推行什么样的创新理念和企业文化，也就决定了选择什么样的产品化之路，这是公司经营决策层的重大决策和长期发展战略。改变意味着付出代价，这个代价我想都愿意付，只是不知道怎么付出代价，将付出何种的代价，提供什么样的资源才能保障研发出符合公司发展的产品。在资金、人员、时间、业务、技术方面公司是都可以提供，但是在考虑投入与产出比的平衡与把握方面是个难题，采取公司内部创业的制度来平衡投入产出比是否合适，目前不得而知，只是听说像腾讯、百度这样的公司有这样的创新理念、文化和资源保障。

五 软件开发过程的裁减与优化

由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所(SEI)创立的CMM(Capability Maturity Model 软件能力成熟度模型)认证评估，在过去的十几年中，对全球的软件产业产生了非常深远的影响。CMM共有五个等级，分别标志着软件企业能力成熟度的五个层次。从低到高，软件开发生产计划精度逐级升高，单位工程生产周期逐级缩短，单位工程成本逐级降低。

国内很多IT公司都完成了CMMI3级以上认证，否则不具备项目投标资格，80%的IT 公司注重的是评估通过，而非公司内部真实的能力提高，如果组织能力没有达到而执行软件过程，将会阻碍公司产品的研发和项目的推进。《人月神话》一书提出的一条著名的法则“向一个已经延后的项目中投入更多的人力资源只会让它更延后。”我认为尤其是新产品的研发项目，要为其独立制定符合公司和产品特点的软件开发过程，并选择软件工程过程模型，敏捷法+原型法是大多数公司采取的，另外必须依赖科学的方法论和过程管理工具，依靠口号是达不到目标的。

我从事了许多岗位上的工作，从代码开发、数据库管理员(兼)、配置管理员(兼)、需求分析与管理、项目经理、产品支持经理到部门主管，一直在忙项目，公司整个软件团队也都在忙项目，许多项目不断发生严重的问题，从我们项目生产的过程进行分析，不难看出目前发生的一切都是必然的(见表1)。

表1

由表1可以看出，我们的软件项目生产方式可以看出，我们缺少软件的自动化生产线，一条腿短难走远路，缺一条腿走路的艰难可想而知。国内90%以上的公司都面临这样的问题，我们是否都意识到在缺一条腿走路呢？既然意识到缺少一条腿在走路，就要立即造一条腿，无论这条腿有多么的短，有了这条短腿，我们才能逐渐的把它锻炼成长腿，最终实现健康、稳健的跨越发展。

要实现业界最佳实践的目标，至少需要3-5年，甚至5-8年的时间。我们把每个阶段看做一个一个的生产车间的话，对每个车间的生产线进行评估，可以从易到难进行建设，如果有条件也可以同时进行，最终实现每个生产车间的自动化作业。

国内的高科技公司要想从项目型IT 公司向产品型IT 公司转型，当务之急是生产线(研发平台)的建设，这是从手工作坊式的生产模式向工业自动化的生产模式质的转变，是公司的核心竞争力。在组织形式上实行产品经理负责制，以保障每个产品线都有负责人，保障每个产品的生命周期是完整的、可持续发展的。在此再解释一下IT公司通常对产品经理的定位，以便于我们在公司产品化转型过程中具有统一的概念基础，使我们能够形成高效的沟通，减少认识和理解上偏差。IT 公司一般对产品经理定位是：负责产品立项前调研分析、立项、需求开发、设计、研发、测试、交付、用户调查等产品全生命周期的管理。产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。

IT 公司选择项目型、产品型还是两者兼有的混合型发展模式，都有其发展的阶段和条件局限性，很多IT 公司在成功签订一两家大客户以后，业绩非常喜人，但是随着项目的增加，差异化的需求越来越多的时候，边际成本急剧增加，而边际利润率则急剧下降，公司发展举步维艰。成功转型的结果是：随着市场规模的扩大，边际成本递减、边际利润率递增。

IT公司的演进之路探析是个人的思考、观点和评论，它不是结论，有1万家IT公司的成功转型，结论可能有1万个，思考在继续、实践也在继续，期盼公司的稳健发展和美好未来，期待中国软件企业尽快走上工业化生产的新时代。