荷兰保险业巨头针对性部署ERP 促进业务绩效

ZDNET至顶网CIO与应用频道 06月3日 编译：Achmea 控股公司，是在荷兰的金融服务和保险的最大型供应商之一，在将其IT业务作为有效的业务运行方面迈开了大步伐。

为什么更像一种商业来运行IT是重要的？ 现在为什么这个是有道理的？

Aarnink：在过去的一年里，无论什么时候消费者向我们提问问题，我们总是交付其需求的。我们得出结论，我们获得的每次询问的交付是一种密集型的过程，为此我们创建了项目工程。

确保这不是一次性英雄效应是非常困难的，但是我们可以每次交付给消费者其关于范围、规格说明、预算以及时间的所有要求的东西。我们看了一下这个，说道“哦，这实际上很像运行一种正常的商业，因此为什么我们应当不同呢？我们也应当是预测性的”。

市场中的趋势

Georg Bock，是否您在该领域会见到的越来越多的东西？

Bock： 是的，我们明确地会在市场中将其视为一种趋势，特别是如今消费者在它们的自顶向下的战略思维中变得更多一点的成熟了。让我们面对现实吧， 像商业那样运行IT 是一种端到端的过程，其要求跨越整个组织的相当多的改变—不仅仅是技术方面，还有过程和组织方面。正如Richard刚刚解释的那样，每个人必须携手共事，以在一天结束的时候对其正在做的事情能够预测并重复。

对大多数组织来说这是巨大的改变。然而，一旦其被完成并且当其在该组织中已经生存下来的时候，就会带来巨大的回报。这并不是一件容易着手的事情，但其是不可避免的，尤其是当我们看到围绕云、 多源、 移动性等的新趋势的时候，这些趋势给IT带来新的复杂性。

Bock：关于Achmea给我们讲一些吧，像您的组织的规模，以及为什么IT对您来说如此的从根本性上的重要？

Aarnink： Achmea 是在荷兰的一家大型的保险公司。我们在荷兰拥有大约八百万消费者，拥有17，000 名员工。我们是一家非常古老又合作性的组织， 同时在过去的20年中我们进行了大量的合并和收购工作。因此我们具有来自在过去的几年完成中央集权的所有其他公司的IT部门的不同的组合。

如果您看一下保险业，其实际上具有这样的信赖：无论什么时候消费者偶然发生了某种事情，其都可以信赖保险人会帮助他，通常这意味着提供金钱。IT必须保证我们能够交付那些许诺给我们的消费者的承诺。所以我们传递的是有形服务，其更像是金钱，并且总是关于IT的。

在我们拥有的在荷兰的17，000名员工中，大约有 1,800-2,000名员工在集中的IT部门工作。 在过去的一年中，我们改变了我们的目标运作模式以集中在能力中心（我们这样称呼）以及我们称之为解决方案开发部门的技术。

我们创建了一个新的部门，IT运营，同时我们创立了商业-关系部门，这些部门与从我们的IT部门要求或需求功能的业务单位合并。我们改变了我们整个的运作模式以处理这个问题，但我们仍然有大量的必须每天交付的国产应用程序。

改变部门和组织结构是一件事情，同时现在我们需要改变内容和我们交付的应用程序。

战略和管理

Bock：所有这些是如何使您更好地管理IT所有方面的，同时如何使之与商业对准？

Aarnink：为了回答这个问题，我需要就战略和 管理 部门详细阐述一点，这个部门实际上在IT部门内部。我们在其中集中的东西是项目组合 和项目督导，同时还有 架构的架构能力。

我们保证我们所提供的无论什么解决方案都是从我们集中管理的单一模型进行架构设计的。这是我们集中管理中获得的真正的利益，保证我们可以–从架构和项目两个观点– 管理我们将要向我们的业务单位交付的项目。

Bock： Achmea在这方面是领先者，Richard所描述的结构必然是成功的。 针对IT的ERP 或者是按照商业来运行IT ，这种基本的IT过程都是标准化、可重复性以及可预测性的，尤其是在您有合并和收购业务的情况下。如果您必须将不同的IT部门搬到一起的时候总是会出现破坏。如果您具有易于复制的标准，这从商业底线角度来看是容易的事而且是胜利之策。

为了实现这个，您必须拥有这样一个团队，其具有横向的单位能够驱动该公司的标准化。Richard和Achmea 在该方面并不是个例。Richard 和我与来自其他产业的其他公司有相当多的讨论，我们非常相信每个人都有相同的问题，同时考虑到横向团队，主要的企业架构， 首席技术官 (CTO) 办公室，或者无论您想要称呼那些部门为什么，都将会是该行业中的必然趋势，对于那些成熟的消费者来说，他们想要从那个角度来看，并沿着那条道路驱动。

但正如我所说的，这都是关于标准化的问题。从智力角度来看这并不是复杂的事，但是我们必须消减在该公司的不同组织上下驱动该标准化采纳的政治性困难。

在您致力于改变事情以使更好的时候，您需要解决哪些问题或议题？

Aarnink：我们看了一下在针对IT执行ERP中全部范围，首先我们看了一下IT项目工程和组合。我们看了一下那个，发现我们仍然有几个部门在 管理IT 项目及其预算问题中使用它们本身的解决方案。在过去，对于Achmea，我们有个只控制不同业务单元预算的机制，但是在IT组合方面没有集中的作为整体的观点。

我们从那个领域开始，看一下记录IT项目和组合管理的系统，这样我们可以控制我们想要开发的事情和想要结束的事情。

下一步，我们看一下应用组合管理，试着看看我们当前想要使用的以及将来想要使用的这套应用程序，以及我们想在明年结束的这套应用程序，同时想一下这与IT项目是如何相关的。 因此这是我们在过去的两年中迈进的一大步。在该领域仍然有大量的工作想要完成，但这是一个大话题。

服务管理

Aarnink：第二个大话题是看一下服务管理。由于所有的这些合并，关于IT过程我们仍然有大量的变种。当您看一下过去的几个不同部门，您会发现 事件管理 使用完全不同的方式解决。

我们采取了服务台以迎合来自标准ITIL过程的所有那些种类的变体。我们针对这个，指出我们必须再一次进行集中，同时我们必须保证我们在这些过程将看起来如何以及我们如何保证其是标准化的方面变得更加规范。
这是我们关注的第二个领域。第三个领域更多的是关于应用程序质量问题。我们如何保证我们在交付IT项目中获得了更好的初次合适的分数？我们如何保证有为需求的记录系统和用于测试结果和缺陷的记录系统。这是我们在第一阶段投资的三个领域。

正在进行的大量变化

您在市场中发现了什么使得您相信针对IT的ERP不是幻想，而实际上正在发生，同时我们正开始见证有形利益？

Bock： Richard 起初时非常精细地描述了真实的实际效果而没有提出教条式的哲学式的过程。我认为这都是关于实际效果的问题，实际效果需要是可预测的并可重复的，否则其总会是一次性的英雄效应，Richard 在最初的时候提出该结论，并指出其根本不是可扩展的。

在某种情况下您需要过程，但是您不应当武断地尝试。我同时也听说 敏捷的 与 瀑布式，适应于问题的无论什么都是需要做的正确事情。 这排除了过程吗？没有，一点也没有。您必须以有一点不同的方式启动过程。

每个人都必须从其教条式的位置逃离，看一下稍微更放松的方式。我们不应当太过认真地对待我们的想法，而当我们驱动针对IT 的ERP来应用做事情的某些标准方法时，我们只是使我们的生活变得更加简单。 这与机密的想象毫不相关，而是非常容易实现的事情。这是关于使两三个人同意完成事情的可行途径的问题。

然后我们可以从中得出技术结论，而不是相反方向。从我的角度来看，这是存在于IT多年的问题。技术总是在前面，那么现在我们寻找可以用于那把锤子的钉子。这并不是值得做的正确的事情。

从我的角度看来，标准化仅仅是从反复试验法错误中得出的必要结论，在过去的10-15一直出现这些错误，人们尝试自定义每一件事情以使与在他们特别公司中如何完成事情的特征相一致。 但是没有人会问为什么以那种方式做事情。

我完全同意。我们就事件处理如何执行进行过几次讨论，这与在所有其他公司中是一样的。当然会有细微差异，但是实际都是需要这样解决的事件，这在每一个公司中都是相同的。

最佳实践

Aarnink：您很容易就可以创建最佳实践，在您的公司内部采取该实践，这就卸去了您思考如何应当选择过程的负担，对其进行彻底改造，创建您自己的工具箱与外部公司交流。这可以称为集中化的，也可称为标准化的。

创建我们自己的IT工具并不是我们的业务。这是为我们核心产业即保险业交付政策方针管理系统的业务。仅仅是为了保持IT运行，我们并不想要所有的IT。我们想要那些标准化的，这样我们就可以集中精力于传递商业价值。

获取更多资料、更多见解、可重复性、分析过程、决定最好的过程与方法，然后将其实例化，是ERP 的核心。但是当我们试图在IT中这样做的时候，我们应当如何测量，什么是数据，我们分析什么？

在 Achmea，您正着眼于 关键绩效指标 (KPIs)以及正在使用 项目组合管理成熟度模型吗？您正在测量的如何呢，这样做实际上您可以做ERP做得最好的事情，使其可重复并实现标准化？

Aarnink：如果您从预算的角度来看，正如我已经说过的，我们着眼于预算、时间表、以及我们需要交付的事情的范围以及是否能够按时间、按预算之内以及按规格说明完成交付。 所以这些是我们在交付项目时所寻求的基本的KPIs。

但与此同时，如果您看一下在交付项目时包括的过程，然后再讨论需求管理。最快要多久您能创建一套需求，从过去的需求中再利用的是什么。这些是当您在交付IT项目的特殊过程中我们所寻求的KPIs。

所以IT项目是帮助您传递价值的运载工具，而在其下的过程实际上为您完成该传递工作。在那个层次上我们尝试标准化，我们尝试制定KPIs 以保证我们尽可能多地进行了应用，这样我们传递质量，同时我们拥有了适当的在交付那些功能中实际需要的资源。

您需要在几个月的时间内，着眼于可以采取的小步伐。因此起草一份路径图，使您能够每隔假如100天时间传递价值。确保您每次交付的功能都得到了实际应用，您可以看一下您的路径图并对其进行调整，这样您就可以使您自己也能够变得敏捷。

您需要做的最重要的事情是采取小步伐。另外一件事看一下您的成熟度。我们之前进行过CMMi 测试评论。我们没有完成整个的CMMi 认证，而是只关注了那些我们需要投资的领域。

获得建议

Aarnink： 我们看一下我们已经完成标准化的地方，以及那些我们需要首先考虑的区域。这可以帮助您划分优先次序。然后，当然是考虑在您的网络中的公司，在这一步实际要采取一些步骤，保证您也从这些公司中得到建议。

Bock：我绝对同意 Richard所说的。如果我们看一下一些成功的秘诀， 您必须在战略目标和达到战略目标的策略步骤之间有良好的均衡。 这些策略步骤需要有与其相关的清楚的测量和清楚的成功标准。那么您就会处于好的轨道中。

我想返回到针对IT的ERP 概念中，这是您更早时提及的，因为这个术语实际上可以相当多地破坏该讨论。如果您在20年之前思考 ERP，那时其的确是庞然大物。 我们如今不应当以20年之前看待ERP的方式来审视IT 。我们并不想立刻彻底改造一个庞然大物，但是我们必须有战略目标，以端对端的角度来看IT，这是我们想要借鉴的类比法。

ERP是一种一直被看作是端对端过程的事物，从端对端的角度来看其具有相关清楚的、普遍的环境，而如今的IT并非如此。 我们应当向那些类比法学习，但是不应当试图为IT按照字面照搬ERP， 因为那样做的话会在一步中完成全部事情，而Richard刚刚指出这是非常精细的，您必须以易消化的块来理解吸收，因为我们必须处理大量的技术问题。您不能一蹴而就。