成功IT外包作推力 详解与业务部门共进退四部曲

访某全球领先汽车零部件公司亚太区IT总监 Dennis

ZDNet至顶网CIO频道 11月9日 人物访谈（文/丁慧茹） 酷爱“流浪”、喜欢自驾游的Dennis曾多年供职于通用汽车、米其林等跨国公司IT部，拥有极为丰富的IT管理经验。而其现在供职的公司是一家业务快速发展的全球领先汽车零部件供应商企业，在这样的公司里担任亚太地区IT总监是否会有压力？在众多企业中常见的IT部门与业务部门“不和”的情况，他是否也同样面对呢？其又会采取怎样的办法，借助怎样的外力来促进业务的发展，来保证IT部门计划的推动呢？近日，Dennis以其特有的细腻给我们介绍了其在处理与业务部门关系方面的丰富经验，以及如何成功地做好IT外包以更好响应业务部门的需求。

第一次采访Dennis，其细腻、温文尔雅的特质让人印象深刻

从定位到执行 全过程考虑业务部门需求

记者在和很多用户的交流、访谈中，关于如何有效地与业务部门进行沟通是个永恒的话题。随着IT在企业中的角色越来越重要，当IT不再只是简单的一个技术或产品时，企业所赋予IT的责任也越来越多。如何让IT真正变成推动企业业务发展的有效动力，成为众多IT部门、众多CIO所考虑的问题。而CIO也已经不再只是简单地关注IT自身的演变，而是更多地需要将其与企业的发展相关联。

伴随更多责任而来的也会是更多方目标、利益的权衡、综合，在采访Dennis时，记者最大的感受是，在共同一致的目标下，IT部门与业务部门的相互推动、相辅相成变得不那么复杂。

“与业务部门不愉快的情况，在很多企业中都会发生，但是只要两个部门的宗旨都是推动企业的发展，进而掌握方法、进行有序的合作，两个部门的和谐共处并不是太难的事。”Dennis说到。

Dennis向记者详细介绍了与业务部门相处的四部曲，“首先在IT自身角色定位上就需要明确”Dennis指出，IT的角色应该是服务业务部门，通过自动化各种流程来提高业务部门的工作效率。投资一套系统后，就需要充分发挥系统的功能、各角度满足业务部门所提出的需求。

在明确自身的角色定位之后，IT部门在制定计划时，也需相扣业务部门的相关计划。“IT不是有新技术就要去实现，而是要根据公司业务的规划去做，在业务战略做好后，IT再选择合适的技术和方案去帮助其实现。”Dennis指出。IT部门是否有价值，并不在于其上了多少套系统，运用了多少新的技术，而在于其帮助业务部门实现了多少目标。同时Dennis也特别指出了很多企业存在的一种情况，即IT资源浪费的问题。“我们应该保护所有的IT投资，要将IT系统、IT资源进行充分利用。”

制定好计划后，在后期的执行中，支持业务部门的工作过程中，IT部门也需掌握足够的技巧和做好充分的准备。Dennis提到了在服务台的设置上，要对各种细节进行关注才能帮助业务部门更轻松地完成一些工作，比如真正的单一接口，比如一、二、三线服务梯队的设定，比如服务台的周报制度等等。“我们的一线服务台是支持全球的，之前只有英文服务，现在已开始支持部分亚洲国家。目前，我们正在开发中文服务，这就涉及到一个业务部门培训的问题。”Dennis告诉记者，他们以最简单、最直观的方式——做有奖宣传活动来告诉业务部门如何去适应并有效使用这一新服务。
很喜欢Dennis说的一句话，即“IT也是做销售的，我们是全能的，什么都要会。”

这句话在IT部门支持业务部门的工作时，作用尤其明显。而在整个的新IT系统或产品推广时，IT部门尤其需要把握这点。

我们所传统理解的技术部门，在Dennis看来，他们相比于其他部门需要更加主动地去与其他部门进行沟通、协调、推广。

Dennis指出，IT部门除了配合业务部门的种种工作时，还需要更加主动地告诉业务部门其工作进度和成果。“面对很多的项目时，我们一定要用书面的形式去展示，不然业务部门会不了解IT在做什么，看不到IT的价值。”有效展示IT自身价值同样是与业务部门和谐相处的法宝。

从IT自身角色定位到全方位支持业务部门，四部曲环环相扣，Dennis告诉记者，对于业务部门而言，其需要看到的是一个结果。而对于IT部门而言，流程清晰、服务清晰、结果清晰就显得尤为重要了。一个企业，其所需的IT功能是复杂的，因此，为了更有效的做好服务工作，IT部门需要更加灵活的工作模式和方式。

“IT外包，对于业务部门没有太多影响，只需要保证其正常的工作即可。而对于IT部门而言，成熟的IT外包会降低更多的工作量，会让繁杂的IT工作更加有序。”

有效规避风险 选择性进行IT外包

成功地IT外包可以有效降低企业IT部门的工作量，将更多的繁杂的工作进行流程化。但是IT外包过程中，也需要更多的注意，如何选择外包，如何管理外包，都是IT部门的必修课。
Dennis对于IT外包持着比较乐观的态度，从通用汽车、米其林到现在的公司，其都会相应的做一些IT外包。同时，Dennis也强调成功的IT外包需要做很多相应的工作。

在最开始的阶段，CIO首先要弄清楚哪些是需要进行外包的，哪些是不太容易进行外包的。Dennis在这方面的建议是“基础架构外包比较容易，应用系统外包比较难。标准的、有规律的、结构化的工作可以选择外包，非结构化的不适合外包。”

Dennis告诉记者，即使进行了IT外包，CIO也需对这些工作进行有效的控制，“不要对外包失去控制，要避免被外包商绑架。”

我们也屡屡听到，企业与外包服务商之间互相推诿责任等情况，成功的IT外包应该是在可管理、可控的范围内与外包商进行有效的协作。Dennis用四个关键词总结了如何在外包合同中有效地规避一些风险。

关键词之SOW（Statement of Work，工作说明书）。向外包商提供明确的工作需求，不是坐等外包商能提供什么。

关键词之KPI。管理外包的工作，需要有效、明确的KPI。KPI不宜过多，一般5个足矣，需要关键、简单，与此同时还必须确保KPI数据的真实性。

关键词之奖罚。这是KPI的延续，对于未达标和超标完成，需有明确的奖罚制度，这样在与外包商的沟通中才能更加公平，也确保沟通的有效性。

关键词之特别条款。这是更加细致的考虑，对于意外风险的预估，如员工离职变动的损失由谁来承担，以及具体的承担方式。

“只要提前把四个方面考虑好，并写进外包合约，之后管理起来就轻松了。”Dennis总结到。

无论是IT外包，还是自己管理一套系统，最终目的都是使IT更高效、更有效地工作，能真正服务于业务部门。在与Dennis的整个交流中，我们感受到了更多的管理方面的技巧，从Dennis的经验分享中我们可以看到，其实对于众多苦于与业务部门进行繁琐沟通的CIO而言，流程化、制度化可以简化更多的工作。同时从同一个目标出发，IT部门需要更多面、更全方位地与业务部门进行接触，已达到双方的共进退。