CIO对公司高层决策的影响

　　身为CIO，你现在是不是对麻烦的萨班斯?奥克斯利法案及其他要执行的法规产生些许厌倦？你是不是想大幅度提高你在CEO、CFO及公司法律顾问那里的专业形象？新监管环境下的高度职业风险是不是引起了你的注意？
　　
　　那么你现在可以考虑向董事会提出一个他们难以拒绝的提议——创建一个“数字仪表板”工具，再加一个包含了非执行董事可能需要的所有资料的数据库，该数据库包括：违规情况下的赔偿标准、公司的投资史、会计规则改变等等。将董事会看作一个经济单位。像对待CXO同事那样支持董事们的工作。把董事们变成你的“IT商场”的贵宾客户。向他们学习，如果他们需要的话，也向他们提供技术协助。这一切对CIO顺利推进工作并且如期实现目标大有裨益。
　　
　　个中原因很明显，就像在休斯敦进行的安然案审讯一样。在司法审判过程中，诉讼人和监管人员正在努力让安然董事更加为他们的行为和怠懒负起责任。跨国公司的未来不仅仅要求完成更好的管理或具备更卓越的领导力，现在评判公司前景如何的时候更注重考察其整体的内控监管水平。强调监管内控及法规遵循，这并非一个恼人的商业潮流那么简单——它更是一个卓越的法律原则。但很多公司都冒险藐视这一显示要求。而在笔者看来，非执行董事的重要性、可依赖性，及其法定披露职责在五年内会进一步增强，不容现在漫不经心的企业小视。
　　
　　安然董事会通过多项兼并、收购、聘用、解雇决议或审计报告时曾经出现不少错误决断，但大都有着一份眩目职业简历的安然独立董事们却以“不知道”为辩解理由为自己脱罪。现在，他们在法庭上仍旧使用着同样借口。当他们在法官和陪审团面前宣誓后仍继续如此的辩解的时候，法官和陪审团不得不依法将他们声称的“不知情”解释为疏忽，定罪宣判。不知情并非幸运之事。正是因为这种不能让人接受的解释，人们才更加置疑和谴责为何安然董事及高级管理人员的保险费率会突飞猛涨。
　　
　　当然，非执行董事人士尽可以相信从CEO、CFO或者审计人员那里得来的任何资料。然而，当你所处的董事会日益受到愈加严格的问责标准所限制的时候，难道你不想在企业里为自己开辟一个可靠的信息渠道吗？难道你不想在法庭上展示你作为受托人完成过“尽职调查”吗？做为董事堂正地告诉法官和陪审团你已经仔细研究了有关数据吗？你的答案是肯定的吗？如果不是，现在你就要出问题了。
　　
　　现在严峻的事实是，监管法规法律已经把董事们逼到了一个艰难的境地——遵循法律要求他们花费更多时间和精力来实施更为严格的信息管理。理由很简单：没有优质的信息，就没有卓越的管理。
　　
　　CIO为此面临的挑战将是惊人的，很明白：CIO在与CEO、CFO、法律顾问还有审计人员协同工作时，应该保持专业上的领先形象，开发出针对企业实际情况的定制系统来支持董事会的工作与决策。
　　
　　CIO的努力成果一旦实施会使CEO、CFO、法律顾问还有审计人员处于一个尴尬的境地么？绝对会，可是，做正确的事情总是要冒险，但有正确的事情可做却不做则更冒险。
　　

　　表现出你的主动性
　　
　　绝大多数时间里，CIO都是被动的事件反应者。他们拼命处理着律师、投资银行人士、CFO甚至是董事会在最后时刻送来的各种IT需求。当他们成功按照最后时间底线，以合适的形式时向各个需求方提供了定制IT服务支持时，大家却都认为他之前的一切努力与辛苦都理所当然；然而，如果造成“交货”延迟或者信息资料丢失的话，他们就会被大加责难。这就是CIO的生活，他们的角色没有任何先发制人的主动性。
　　
　　“问责驱动管理”模式的兴起是改变这一局面的一个极好的机会。精明而勇敢的CIO们会充分利用这个机会。CIO汇同CEO、CFO、法律顾问为董事会服务；他们会事先做好准备；他们会在和律师就其他公司的非执行董事闲谈时留意，看看哪些客户定制需求是必要的；他们会制作一些演示用的“数字仪表板”，上面列示了监管和法规遵从需要在CFO的部门实现的内容，并带到CFO的办公室并问他们的意见。
　　
　　在市值十亿美元的美国零售公司工作的一位CIO正是这样做的，然后CFO的第一反应就是暴跳如雷。他们会喊“CIO以为自己是谁啊？！”。CEO则很放松，他会算计，这份建议书是否会让自己看上去很聪明，并让CIO把它表述成一个试验作品的形象，然后再行推广。董事们虽然不关心CIO提供术语他们自己的系统，但他们又的确想早点得知CFO按照法规要求提供相关的数字。于是IT部门在公司网页上又设立了一个安全页面，供董事们登录，评估企业面临的情况，以及CFO等部门需要做出的配合事项，还有CIO的IT部门能够为此提供的帮助和支持。经过一番周折，现在大家的状态都不错。
　　
　　这其中的关键是什么呢？该CIO以一种对CEO不造成威胁的方式展示自己的主动性，但也满足了机构上下从未表达出的对董事会的期望。(有趣的是，尽管CFO还是很恼火，但现在也必须将CIO当作公司的一员了)。达成该目标的最好方法就是与同为CXO的同事合作，更好地为董事会服务。某些同事是更好的合作伙伴选择。
　　
　　当然，若该CIO当真想提高自己的形象，他可能不会非正式地将这个提议上交给负责赔偿或审计委员会的主管人士——这两个委员会最有可能给一位独立董事们带来麻烦。私下和个人行动真的是一种高风险做法。架空同事是办公室哲学的大忌。法律顾问、CFO或CEO是否甘心围绕着“董事仪表板”进行富有创造性的协作，这可能那是该CIO想了解到的最重要的情况。一位严肃而独立的IT主管可能也会认为非正式谈话很有用，并且很有启发性。对一位十分看重个人责任的董事也是一样，他们不排斥工作中的非正式接触。有没有在不损害CEO利益的情况下实现这一点的可能呢？当然有。精妙之处在于你公司的董事会是否能理解并认可你的做法——认可CIO必须拥有超越顾问团、CEO或CFO之上的行政执行关系。
　　
　　与董事会有着健康且有建设性的关系应该是一位世界级CIO所追求的合适目标。但是在这个要求企业具备复杂的信息基础设施和全局调节的年代，与CIO保持健康且有建设性的关系也是一个世界级董事会的重要追求目标。
　　
　　对CIO而言，和董事会保持富有建设性的关系对他们的职业发展和工作展开至关重要。时下大量管理学著作都大谈CIO应如何更好地带领自己的下属在公司内部和别的部门展开合作，只有一少部分提供“向上管理”的价值内容——就是说，CIO应该扮演的角色不只是授权给下一级行政人员，还要在董事会层面上向上提供信息，展开互动和实施管理。对CIO来说，利用IT部门来帮助董事会管理自己，可能和利用IT部门为企业节约成本和增加活力同等重要。管理IT部门重要，管理公司更为重要。CIO们应该意识到这点并采取相应的措施。