CIO对于失败要端正态度

　　领导者到底是天生的，还是后天造就的？当一个需要你领导力的机会出现的时候，感到兴奋是很好的事情。但是如果策略错误的话，再卓越的领导人也会失败。

　　领导者到底是天生的，还是后天造就的？我不知道这个问题的答案。我只知道，如果你是一个领导者的话，当你看到在混乱中开创秩序和凝聚人心以实现主要目标的机会时，你就会脉搏加快。我不得不兴奋地承认，在这样的情况下，我想起了高中时家里养的一条黑色拉布拉多猎犬。她的名字叫贝贝。

　　当和贝贝一起走的时候，我只需要做一件事：手里拿着球，抬高手臂。然后她就会兴奋得难以自持。她非常渴望球被扔出去，这样她就能飞奔出去把球捡回来。有时候我只是假装抛球，但是贝贝总是会跑出去，寻找她认为被我扔出去的东西。

　　当一个需要你领导力的机会出现的时候，感到兴奋是很好的事情。但是我已经学会在跑出去之前弄清楚那到底是根棍子还是一个球。经验告诉我，在跳进麻烦之前先研究一下造成该情况的各种因素，尤其需要考量对于我试图达到的目标来说我要采用的策略是否正确。因为如果策略错误的话，再卓越的领导人也会失败。

　　迫不及待的领导人

　　我学到这个教训是在几年以前，当时一个金融服务公司要我审查一个引人注目的系统开发项目。这个公司已采用了一个重新开发的金融汇报系统的项目，当时只在他们自己的主机上使用。他们的目标是用新的软件重建系统，以使其得以在更小型和价格更低的服务器上使用。然后他们将加进新的特性，再把这个系统卖给很多新老客户。

　　但是问题是存在的。过去采用的系统所用的报告逻辑没有正确文档化，所以要在新系统里将其重建很困难。而且，新的开发软件很复杂，需要大量的用户培训。

　　这个新系统的首次发布通常运行得很慢。运行某些重要报告要用15到20分钟。而且顾客们对于有些报告计算的正确性存有疑虑。见过首次发布的顾客明确提出这些问题必须得到解决。

　　在对此情况评估了两星期以后，我提出了我的看法。我建议这个公司用严格的项目管理来进行项目组织，并采用一套更详细的系统开发目标。与开发小组组长共同工作时，我用这些目标确立了一个高水平的计划，该计划显示了任务，时间框架和完成系统所需的预算。

　　我的建议还解决了公司在开发软件方面的问题。那是软件第一次用于如此大的系统中，更糟糕的是公司的开发小组未完成培训。我建议软件销售商派出专家，与这个金融服务公司的开发小组在现场共同工作。

　　公司的高层管理者对我的建议非常满意，他们的COO甚至当场就要我领导这个项目。我感到非常兴奋。我想：“好啊！我可以使这个项目快速成型。我要向他们显示一个真正的领导者能做什么。”公司需要3个月内在一个行业贸易展览上展出这个系统，我保证能够实现这个目标。

　　我做对了什么

　　我成立了一个项目办公室，并实施了严格的管理步骤。我使每个开发小组重新着眼于新目标中的某一个，并确认他们对任务有透彻了解。这就消除了由于不同小组为同一个系统特性开展工作而引起的工作重复和混淆，而之前种情况往往要归咎于定义模糊的目标和松散的项目管理。

　　我推进了几个会议，都关于公司开发人员和负责软件销售的人之间互相指责的问题。我忽略了双方的借口和不同说法，使他们各自承认自己的那部分错误。我还和软件销售商商议，让他们派出一组专家到公司的办公室，和开发小组一起工作。

　　我们定期召开项目会议，展开直率的讨论。我们公开问题，解决问题，并继续向前。我像鹰一样密切注视项目推进，一旦哪个环节开始比时间表滞后，我就亲自出马。最后期限必须遵守。各个小组都长时间地努力工作。

　　在我的领导下，开发人员在规定期限内交付了系统。依然有一些问题存在，但是软件卖家的专家们继续修补代码，认为可以解决它们。最后的决定是，系统将如期在贸易展览上露面。

　　系统运行得前所未有的好，但还是未能激起多少热情。系统响应时间缩短了50%还多，但这意味着依然要5到10分钟后才能运行。而顾客们依然对某些报告结果的正确性提出质疑。

　　为什么出现问题

　　几星期之后，项目终于还是关闭了。在那之后的几个月里，我一直在问自己做错了什么。后来我才明白，我犯了贝贝以前老犯的错误。就算她精力充沛，也不可能找回根本就不存在的东西。我试图挽回一个不可挽回的项目。我的领导力不是问题。

　　这个项目必定失败，因为执掌它的策略是不可行的。为了一种尖端软件而拆掉遗留系统本身就是个错误。当我迫不及待地开始领导的时候，我忘掉了一个常识，那就是尖端的软件需要大量的试验和修正。如果用在重要的项目中，这是非常危险的。

　　如果可以重新带领这个项目，我将只用新软件做新的特性。那些已经运行的特性和报告将留在主机内。新系统的1.0版本将快速交付并价格低廉，因为唯一的开发将是创造新特性，而不是重建已有的特性。这样的策略加上CIO卓越的领导力，才会引领最后的成功。