CIO不是一个简单的角色

　　如果你向往CIO职位，那么现在你应该懂得职业发展。大多数人认为时机成熟了，他们自然会在公司中升至CIO职位。然而，不幸的是，机会不会从天而降。

　　如果你不相信我，想一想你现在的CIO，他或她一定是从公司外部招聘过来的。当时机来临时，你意识到事情并没有像你想象的那样进行，因为“命运”总是捉弄你，你可能会离开到一家小公司寻求CIO职位，同时疑惑为什么多年忠诚和卓有成效的工作还不能成为CIO呢？

　　你可能会认为不公平，但是大多数公司从外部招聘CIO有充分的理由：你没有准备好。你还没有积累必须的经验，这些经验可能来自于多年来参与的正确的任务。为了积累你自己正确的经验，你需要管理你的职业生涯，而不仅仅是你的员工。这方面很难找到高人为你指点迷经；另一方面，大多数CIO也不会对职业生涯持续的发展给予较多的考虑。这就造成了公司倾向于从公司外部招聘CIO，我们称为CIO非正常的选择过程，尽管你可以通过在合适的时机寻找合适的工作来改变这一过程。


　　如果想成为一名CIO，你不得不学习IT业务，IT各项不同的业务构成了由客户、关系管理者、开发者、操作者、服务提供者和员工组成的价值链。

　　如果想成为一个出色的CIO，你需要参与大部分的IT应用（如果不是全部），因为运行IT项目的实质是管理一些相互竞争的对立因素——产生股东价值还是投资未来，提供高质量的客户服务还是高效地运转。如果你将你的经验局限于一种应用，如应用开发，你就不能理解，例如，技术对运行成本的影响，或在IT整个背景下帮助前台服务问题的相对重要性。

　　并不是所有的IT业务具有相同的重要性。公司想开展其中一项业务的应用，因而需要理解这项业务和有相关经验的CIOs。这就是为什么大多数CIO来自应用开发，这也是为什么了解IT以外的内容非常重要：学习业务和培养与在职业生涯中能帮助你的高层领导的关系。

　　在你寻找接触不同IT应用的机会，学习IT业务时，也不要忘记去尝试充满挑战的任务，因为领导能力的培养同样重要。在MorganMcCall的著作《高高的飞翔者》一书中，关于培养下一代领导人，他认为7项因素经常在领导能力培养中发挥重要作用。他们分别是初期的经验，尽早担当主管，创业，转变，范围的变化，任务压力安排和以员工为导向的转换。

　　初期的经验。从一开始，你需要积极的管理你的职业生涯。这是在IT各项不同业务间转换，学习如何和与你有不同背景同事和管理者一起工作，最容易的时期。当你在职业生涯的金子塔上越攀越高的时候，跨越职能的发展动力就会越来越少。

　　尽早担当主管。大多数主管人员，希望在职业生涯的初期拥有更多的管理人的经历，这时他们如果犯错误，对他们的职业生涯影响不大。尽早寻找主管机会，即使这意味着要调换到不很起眼的职位（如从应用开发分析师到帮助前台主管）。


　　转变。几乎每项现有的CIO工作都有某些方面是在不断变化的。你需要证明你能够分析目前的情况和在严格的时间和预算条件下实施提高业绩的计划。为识别这些机会，你可以寻找不高兴的客户，失去控制的开销，严重超期的项目。

　　范围的变化。这些是在一个或多个因素（被管理的人数，财务责任水平和功能差异性）改变时提供新的挑战的领导角色。这些角色测试你处理不熟悉和通过远程控制管理绩效的能力。在IT内，这些角色大多数在运行和服务功能里，通常被忙碌的开发经理忽视，忘记他们也是领导力培养的一部分。

　　任务压力安排。获得业务知识和培养IT以外关系的最好途径之一是在具有战略重要性的压力下工作，你需要自觉，因为任务小组通常由非IT领导领导的，你的名字也不会出现名单的前面。

　　以员工为导向的转换。IT的员工职能决定了IT组织的其它规则；战略、治理、标准、财务和职员总数目标、过程和评估都在“CIO办公室”（简称OCIO，是一种以团队为导向的IT管理结构，在这种组织框架下，CIO可自主领导一批专家，以团队形式对组织的信息化战略和策略进行整体管理。）管理之下。加入IT部门将会教你如何在没有权威的情况下影响别人，使你对IT有一个整体的把握，有机会与CIO、业务主管和IT领导进行面对面的接触。

　　在你成为CIO直接汇报人之前，尽量确保你在促进学习、自省和跨部门关系的挑战性任务中，已参与过多种IT应用。这意味着你可能放弃了最近的升迁机会。要理解你需要交流你的职业发展目标和你喜欢的角色，同时要保持耐心和寻求反馈。