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管理新模式:支持型领导

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不要再做无所不知的领导了。成为支持弄型领导,才能激发员工的最大潜能。IT经理的职能已经和以前有所不同,而那些依然以原来的方式担任这一领导职务的人,需要采用全新的方式了,要么就要放弃管理这一职位了。

来源:TechTarget中国 2015年12月14日

关键字: 领导力 人力资源管理

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不要再做无所不知的领导了。成为支持弄型领导,才能激发员工的最大潜能。

IT经理的职能已经和以前有所不同,而那些依然以原来的方式担任这一领导职务的人,需要采用全新的方式了,要么就要放弃管理这一职位了。

什么是经理?根据谷歌的搜索结果,经理是指“公司或机构内,负责控制或管理全部或者部分职责的人。”

这里的关键词是控制或管理。在这个定义里,并没有指出其实管理是达到目的的一种手段。这个目的是为了让公司或机构获得更高利润,更有成效。

传统的管理方式是这样的:

我有一个需要完成的项目。作为经理,我知道需要完成这一项目的必要步骤。根据我在业内的丰富经验,我选择完成项目的最佳方案。根据我对于员工的了解,他们 的技能和兴趣,我选择由谁来完成其中的每部分任务。我向他们分配任务,确保他们能够出色完成工作。我检查他们的工作,确保任务质量。最后,协调各个部分, 确保项目完成。

当工作是体力-手工-人工活时,这种方法是管用的,比如装配和大规模生产。

然后,当面对的是知识型工作时,生产效率和收益率则直接和创新力挂钩。在知识性工作中,并没有固定的工作流程。我们的团队需要创新,需要尝试更新、更好的 方法完成工作。不幸的是,控制和管理的行为抑制和扼杀了创造力。由普林斯顿大学教授Samuel Glucksberg 在1962年进行的著名的蜡烛实验中,金钱奖励和时间压力都和创造性解决方案之间,成反比关系。需要一个新的模式,才能让从事知识型工作的人提高生产力和 收益率。代替传统的管理方式,企业和机构都需要建立支持型领导系统:

支持型领导是一种改变,让真正完成工作的人获得所有权,而领导人则为他们提供支持。

改变你的语言

那么,在现实中,如何执行呢?想象我们之前讨论过的,作为传统经理面对的同样的项目,现在,在支持型领导模型下:

有一个项目,需要我们完成。作为领导者,我把团队聚集在一起,和他们分享我们需要完成项目的原因,以及完成这一项目的约束条件。我只是提问,“你们认为我 们应该怎么做?”然后,我保持安静。让团队进行头脑风暴。让团队选择最佳方案。让团队决定工作流程,并担负责任。我们都有驱动力,所以团队会互相审核工 作,确保质量。自始至终,团队互相沟通、协同合作,确保项目完成。而我,作为领导人,支持、鼓励、消除障碍,并为他们提供必要的资源。

你会注意到一些关键的不同之处。首先,最微妙的,不是我,不是他们,而是我们。这个项目是由整个团队来负责,而不是经理一个人。这也许看起来只是一个简单 的语言转变,实际上远超于此: 21世纪的员工想要有参与感,想要拥有所有权。这种微妙的语言变化可以在项目所有权上,产生一个戏剧性的心理转变。改变你的语言,只是你作为支持性领导的 第一步,要清楚这一切不只是和你有关。

循循善诱

接下来,要清楚,领导并不制定工作内容;相反的,领导询问团队的想法。当我和领导人建议这点时,他们总是担心团队无法给出最佳方案,实际上,他们只是担心 失去控制。团队一定会有解决方案,还有可能,他们的方案是你不曾想到的。这种“他们不会给出最佳方案”的恐惧,使领导人无法认识到将所有权从经理转移到团 队的真正好处。当团队负责项目时,团队会凝聚所有力量完成工作。不需要他人的激励;他们自我激励。

他们不仅自己清楚要做什么,而且他们会承担起责任。再强调一次,项目责任属于团队。当我们自己承担职责时,我们有一种责任感。我们会对自己说,“这不是强加给我的,是我自愿去做的”。

在这种关系中,支持型领导的工作是分享项目的目的、愿景和约束条件,让团队完成工作,同时提供必要的帮助,以确保项目成功。最后,支持型领导还要扫除相关障碍,为团队工作铺平道路。

Joseph Flahiff提到,打造优秀的、高级管理团队的三大步骤中,建议CIO在和高级IT团队合作时,使用以下方法:

1.多提问,而不是给出答案。

2.参与工作,而不是检查工作。

3.多问问为什么。

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