CIO的职场心得:四类人不能与之共事

　　我们可以站在巨人的头上取得成功，而不一定需要自己一步步的走向成功的彼岸。说实话，我不喜欢什么事都自己钻研的员工。

　　我在CIO这个岗位上也有不少年头了，与我共事过的IT方面的人才也有不少。 有些跟我现在还保持着很好的关系，但也有一些被我炒鱿鱼而怨恨在心的。今天我就谈谈，我跟那几类IT方面的人才难以共事。或许，这只是我个人的观点，不能算是大部分CIO们的观点。

　　第一类：不懂得知识分享的人

　　有一次我的一个子公司要实施一个PDM项目。那时，由于我分不开身，我就委派办公室的一名员工负责追踪这个项目。但是这个项目实施后，他让我很失望。不是说这个项目做的不好，而是因为一个项目下来，他不愿意把关于这个项目的有关知识共享出来。如这个项目实施过程中遇到的问题及具体的解决方案，再如在项目实施过程中的一些操作技巧;在后来项目的具体维护过程中的发生的问题及解决方法等等，都不愿意共享出来。我催促过好几次，让起把相关的文档整理出来，但是，都没有见到回音。其实，他的想法我很了解。他想凭借这个项目当作自己涨薪资的资本。

　　但是，我不是那种容易受到威胁的人。在以后的维护工作中，我特意找了个应届毕业生，借口让他带他一下。然后，我让这个应届毕业生学习这个项目的运作及日常的维护，大半年下来，应届毕业生在这方面也学了八九不离十。果然不出我所料，后来这个IT人员就以这个项目为借口向我及公司提出了涨薪资的要求。本来，若他能够听从我的意见，把自己在PDM项目中学到的知识共享出来，我支持他的薪资要求。但是，现在他以这个项目为要挟，那么我当然不会卖帐。我不能让其在公司里带头养成这个风气，不然，我以后怎么管其他人。

　　我们做CIO的，毕竟不是全才。而信息化项目牵涉的范围又很广，我们在大部分时候，对于信息化项目都不能亲力亲为，而只能够委派其他人员帮我们进行监督。此时，我们就需要我们所派出去的人，能够懂得知识分享。如此的话，我们就不用担心某个职员凭借某个项目为要挟，作为跟公司谈判的资本。我个人认为，这种员工我们CIO是很忌讳的。因为这种员工其不是再向公司施加压力，而是在向我们CIO施加压力。

　　我认识一家ERP产品公司的CIO，其也有跟我类似的感受。其下面有一个ERP产品售后服务部门，大该有几十号人。他们的具体职责就是回答客户在ERP产品使用过程中遇到的问题。他们有一个知识管理平台，用户提到的问题都会被登记在这个平台中，然后具体解决问题的人，等问题解决完成后，必须写一个解决方案，附在后面。这么做的好处就是其他员工若遇到类似的问题的话，就马上可以从这个平台上找到相关的答案，从而提高客户问题响应的能力，提高客户满意度。所以，在这个部门的员工，很重要的一个品质就是知识的共享。因为这个部门的员工，要把自己所解决的每个问题所积累的知识，都无私的奉献出来。在实际工作中，他也狠心的开掉过很多不懂得知识分享的人。

　　所以，不懂得知识分享的人，特别是哪些想假借自己掌握的知识作为要挟，跟我，跟公司讨价还价的员工，不受我们的欢迎。我想，也不受大部分管理人员的欢迎。

　　第二类：不懂得尊敬原单位的人

　　还有一种人，我特别的反感。有一次我公司需要一个网络硬件管理人员，我面试了几个人。其中有一位，给我的印象比较深刻。他的在硬件上面的专业知识比较过硬，但是，最后我仍然没有录用他。为什么呢?因为我问他为什么离开原来的单位的时候，他就开始抱怨，说原来的公司对他怎么怎么不好，原来的领导怎么给他穿小鞋。一听到这里，我就把这个人排除了。很简单，当下次他离开我们的公司的时候，我不能保证他以后会不会再另外的人面前说我的不好。

　　其实，企业是你在社会上的另外一个课堂，另外一个老师。俗话说，一日为师，终身为父，即使你对原有的单位有多少的不满，你也不能说你公司的不好，这是一个职业道德的问题。

　　在面试的时候，很多考官都喜欢问一个问题，就是你为什么会离开原来的公司。我也被人面试过好多次，被人问了好多次这个问题。但是，即使我对原公司有多少怨恨，我也不会在新东家面前抱怨原先的单位。因为这是禁忌。我会寻找我自身的原因，或者找另外的一个借口。这不是说我们虚伪。俗话说，人活一张脸，树活一张皮。公司的声誉就是人的脸面。你现在会在新东家的面前说以前公司的是非，那你也会在以后新的东家面前说我的是非。这种说是非的人我能够用吗?

　　所以，有时候有些人想不通，自己能力强，专业知识过硬，但是，却不被企业采用。这个时候，你们要自己寻找一下原因，看看自己在这方面有没有犯错误。有时候，职业道德比你的能力更加重要。因为能力可以培养，但是，职业道德就很难塑造。

　　故，我在招收新人的时候，若听到面试的人在抱怨以前的企业，说他们的坏话。那么，这种人我是不敢用的，我马上把他们拒之门外。

　　第三类：不懂得遵守规矩的人

　　国有国法，家有家规，企业有企业的规章制度。如我们企业有严格的网络行为制度。如在上班时间不能炒股、玩游戏等跟工作无关的网上冲浪;在上班时间不能使用QQ、MSN等即时聊天工具，除非经过特许;在企业单位电脑上，不能私自从网上下载各种游戏、软件等等;移动存储设备的使用也要经过申请才能使用。

　　这些规章制度，我们IT人员要带头执行。若我们自己都不能够身体力行、以身作则的话，那么，其他员工又怎么会卖我们的帐呢?但是，可惜的是，就是有那么多IT人员，会对这些制度茫然不顾，认为这是约束别人的，跟自己无关。自己就在别的员工面前，大模大样践踏这些管理制度，好象在那边炫耀自己的特权。这让我们IT部门如何服众呢?

　　我记得有一次，我集团公司新设立了一家分公司，为了管理分公司的网络，我们特意从人才时常招聘了两位网络技术人员，一个管软件，一个管硬件。几个月后我们下去视察的时候，发现他们网络行为管理一团糟。我们集团公司指定的网络行为管理制度，在这家分公司根本没有执行。一查他们的电脑相关记录，发现很多员工都在利用上班时间进行炒股、玩游戏、QQ聊天等等，包括这两位网络技术人员。后来一了解，就是这两位网络技术人员在带头破坏IT部门的管理制度，带头在上班时间炒股、逛论坛、聊天等跟工作无关的行为，也不知道约束。而其他员工见了之后，有样学样，就造成现在这个混乱的局面。针对这种情况，我能够怎么办呢?我狠狠心，开除了他们。然后，从其他公司先设法抽调了两个人，先顶替他们的位置，管制员工的上网行为。

　　所以，向这些不懂得遵守规矩的人，甚至带头破坏规矩的人，我很难顺从他们。既然我看不惯他们，那么，我只有让他们走人。我不能让他们破坏了规矩。今天他们可以踩到我肩膀上，那么明天他们就可以踩到我头上。故，对这种不守规矩的人，我们要趁早把他们的气焰打下去。

　　第四类：不懂得利用资源的人

　　现在有两种人。一种人是在工作时遇到问题是埋头钻研，电脑中毒了会把电脑病毒研究个彻底;另一种人是遇到类似问题时，先从网上寻找解决方案，找不到再自己想办法。这两种人你会要哪类人做你的合作伙伴呢?

　　我喜欢选择第二种人。在企业中当网络技术员跟科研人员不一样。科研人员可能讲究要把问题研究的比较彻底，把问题的祖宗十八代都找出来;但是，这需要花时间。可能等你把问题研究出来了，找到解决方案了，那时，黄花菜都凉了。而在企业中，做IT支持的话，强调的是速度。用户提出来的问题，作为我们 IT支持人员，要在第一时间解决问题。此时，我们就要考虑，在身边有没有我们可以利用的资源。如可以通过网上或者自己的朋友圈子里面，有没有这方面的资源。若有的话，可以自己那来使用。那么，对于提高问题的解决速度，是很有帮助的。

　　也就是说，我们可以站在巨人的头上取得成功，而不一定需要自己一步步的走向成功的彼岸。说实话，我不喜欢那种什么事都自己钻研的员工。我希望我们部门的人，能够学会做事情的方法，不要放这旁边可以利用的资源不用，自己一个人在那边瞎折腾。这是一个吃力不讨好的工作。