CIO是融合者

　　CIO的左手中如果是技术，右手里必须是业务，他的脑子里就是两者的融合物。

　　CIO的左手中如果是技术，右手里必须是业务，他的脑子里就是两者的融合物。

　　不久前，本刊记者独家专访了SAP全球执行董事会成员、客户解决方案事业部总裁李艾科( Leo Apotheker)，双方就中国信息化进入拐点后，诸多IT负责人面临的新挑战和新困惑进行了探讨。这位与客户打了多年交道的业界资深人士，依据自己的经验，给中国IT负责人一些建议，他多次强调“CIO是唯一能够把技术和业务整合在一起的人”。

　　这个结论给IT负责人一个目标——成为真正能将IT与业务融合的人。但我们并不知道有多少IT负责人能从自己的现实走到这个目的地;我们也不知道在向目的地行进的过程中，有多少IT负责人会被边缘化，甚至遭到淘汰。

　　记者：中国大中型组织逐渐完成了IT基础设施和应用系统建设，在一个个项目完成之后，IT负责人发现自己面临的挑战远比做项目时更大，你如何看待他们面临的新挑战?

　　李艾科：中国的组织在IT建设上，处于非常独特的局面：一方面他们有机会比国外机构采用更加先进的技术，有机会在技术上进行跳跃式发展;另一方面他们也面临着独特的挑战——中国CIO不应该把自己单纯看作技术负责人，他们应该发挥更大的作用。

　　记者：你觉得他们更大的作用点到底是什么?

　　李艾科：CIO是唯一能够把技术和流程整合在一起的人。他们在信息系统实施时，不应该只强调技术实施，更应该关注业务流程创新。对CIO而言，其最重要的工作之一就是要创建技术和业务流程创新之间的良性循环。

　　记者：那么CIO如何才能让CEO觉得其重要职责是整合技术与业务?CEO应该赋予CIO什么样的权限，CIO如何从他的同事——COO、CFO那里争取到需要的资源?

　　李艾科：首先我坚信一点，大部分CEO如果看到CIO能够用技术进行流程和业务创新，他们会非常乐意的。这个说法是我从各公司CEO处听到的。

　　如今，每位CEO每天关注最多的问题就是创新。2005年，SAP和《经济学家》杂志共同做了一项调查，结果显示，绝大多数CEO的工作日程排到第一位的就是创新。在所有创新中，排序最靠前的是商业模式创新。接受这次调查的绝大部分CEO都认为，IT实际上是一个能够使创新成为现实或能够使创新发挥作用的战略杠杆。

　　接受调查的CEO觉得，CIO的工作最让他们失望的是回应速度不够快。所以我不认为CIO需要说服CEO，而是要向CEO证明他们有能力快速、良好且以高性价比的方式来完成他们的职责。这样的CIO才会得到授权——充分利用信息技术，始终不断地推动业务和流程创新。因此，CIO必须要理解企业的商业理念，甚至要为核心商业理念做些补充，并且通过IT技术来实施商业理念。创新是一个持续不断的发生过程，所以我认为一旦组织依赖于IT、视IT为一种能力后，对于CIO而言IT实施永远没有结束的时候。此外，

　　CIO在与其他同事互动中，必须要能够用商业语言和他们交流。

　　记者：中国很多组织在进入后IT建设时代后，组织对IT的依赖度在提高，业务部门对IT的期望值在加大，而对IT部门的耐心却日渐降低，他们希望能在更短的时间内，IT带来更多的效益和变化。此时，有些CIO却不知该做什么、怎么做，你有什么建议?

　　李艾科：有太多CIO把注意力放在了自动化上，而不是放在IT上，但这种思路带来的好处非常清晰——很多功能能够实现自动化。但是一旦自动化实施结束以后，组织的IT能力只能获得一次性提升，今后IT的效率只会成为一条平行线，不会再上升了，但组织其他人是希望看到IT能够成为一条永远处在上升趋势的曲线。

　　处于这种境地的CIO一旦在实现跳跃、进入平行线后，便会感到非常沮丧。所以CIO要能够更加深层次地理解组织的业务、了解各种业务人群的技术需求，而不是只关注自动化层面的事情。

　　假设我是一个企业的CEO，我现在要求我的办公室中有一套系统——每天上班时和离开办公室之前，我都能够了解到整个企业的业务最新状态。我不管办公室里摆的是什么系统或什么硬件，我需要的是一种以业务为导向的IT系统。

　　这样一套系统并不能够直接让业务人员看到和自动化相关联的那些益处，但是如果CIO能够构建这样一套系统，企业中的每个人都会非常赞赏他的工作。对于CIO而言，他们必须要和企业当中的不同业务人群有一种强有力的密切对话关系，他才能先期预期到业务需求的变化，而不是滞后于业务需求的变化。

　　这样，CIO本身不会对他们的工作感到失望，更重要的是CEO才不会对CIO的工作不满。