从信息官到创新官 LG CIO的创新难题

　　作为一家拥有480亿美元规模企业的CIO，同时公司还面临来自诺基亚、索尼以及其他世界级大鳄企业的激烈竞争，Kim每一天都要面临严峻的挑战。

　　整合和重塑

　　无论是从规模上，员工数量上，还是从业绩上，LG电子都拥有足够的底气，来证明它正在进入世界“电子和信息通信”的前三甲：这是一个价值480亿美元的消费电子产品制造商，在全球39个国家拥有83个分公司，110个办事处，雇员共8.2万名。LG的产品线也越来越多元化，包括移动电话，数字电视，显示器，笔记本电脑，数字媒体，冰箱，空调等。然而，随着LG规模和范围的不断扩张以及快速的增长，企业的专有系统开始显露出某种弊端来，比如，数据库系统不匹配，业务流程的不兼容，对库存、生产、营收以及其他重要领域缺乏及时和可靠的了解和洞见等等。

　　事实上，在那段时期内，LG许多子公司都在运行着各自不同版本的ERP系统，这大大增加了内部的不透明度和管理难度。于是，LG的CIO Kim Tae Keuk和他的团队，与LG电子的CEO 和CFO共同决定在全球分公司实施统一的甲骨文电子商务套件R12，他们相信它的一些新功能将会提升公司的竞争优势。

　　这是LG的CIO Kim上任以来接受的一项最艰巨也是最复杂的变革任务，而随着这个项目的成功实施，Kim也曾于2009年入选美国《信息周刊》全球企业CIO的50强。

　　在整个项目实施过程中，Kim整合和重构了440个业务流程，其范围覆盖LG的整个业务价值链。为此，IT团队花费了18个月的时间，来分析和了解LG遍及全球错综复杂的端到端的流程，涉及到各个业务环节，包括研发、采购、制造、营销以及供应链。最终在Kim的主导下，以全球单一的系统替代了80多个不同的ERP系统。

　　从首席信息官到首席创新官

　　在实施内部的整合之前，Kim面临一系列挑战：如何让一家公司内部分布在全球39个国家110个办事处83家分公司的8.2万名员工紧密地协同工作？如何在83家分公司内运行在非标准化的数据库平台上的ERP系统进行整合和替换？如何对83家分公司内部的440个关键业务流程进行梳理、优化和标准化？如何在保证维护成本降低50%的基础上完成项目？

　　这就是Kim Tae Keuk所面临的一个严峻现实世界。作为LG电子的CIO和一场前所未有的变革的领导者，Kim需要调动强大的能力，一些不可避免的起起伏伏、错误，意想不到的后果和故障等等各种状况，随时等待他去处理。这是一项开拓性的事业。

　　Kim进一步介绍，这项遍及全球ERP项目的实施，最大的技术问题是如何用一个统一的全球性平台去支持这80多家子公司？而且要做到24/7小时系统的不间断运营和多种语言的支持。

　　在LG，流程创新是工作中的一项重中之重。它是一项持续的工作，新的ERP项目涉及整个公司的1400项业务流程，Kim选定了其中的440项推进标准化。前期的测绘和优化花费18个月的时间，Kim认为这是值得的，正是因为有了这项工作使得LG电子得以自我重塑，来适应当今全球化的消费驱动、经济快速循环和价格敏感的市场。

　　“流程的标准化会影响一切，包括客户关系，批量折扣，销售，采购，制造等等。但是，每个子公司都有自己的销售计划、时间表和做事的方式，”Kim说，“随着LG在不断推进全球化，需要有一个全球性计划。”

　　这意味着Kim和他的团队必须精通内部所有的业务流程。在成为公司的IT管理层之前，Kim曾经做了10年的业务咨询师，专注于业务流程的分析和优化，因此，对LG内部的流程非常熟悉。

　　“很多的CEO希望他们的CIO能成为其业务合作伙伴，而不仅仅是一个技术通，”Kim 说，“一个办法就是让IT人员成为公司真正的业务流程专家，帮助创新流程，一旦这样，首席信息官就意味可以成为首席创新官。”同样是CIO，但其内涵和职能已经大为不同。

　　Kim表示：“通过实施Oracle电子商务套件R12版，我们已经成功实现了全球流程的标准化、提高了企业效率并节省了IT费用。”

　　与老板并肩作战

　　由Kim领导的这场LG的巨大变革，无论在企业内部还是在外界都产生了深远的影响。

　　从企业内部来讲，当今全球经济不再允许一家拥有83家分公司的企业在内部以一种松散的邦联形式运营，而且这些子公司的业务流程相互孤立，信息系统之间互为信息孤岛，互不兼容。

　　“所有的全球性企业都面临着经济衰退的问题”，Kim在LG电子韩国总部接受采访时表示，“因此，我作为首席信息官，最大的问题也是每家企业管理人员所面临的共同问题，即生存问题——是消亡或是逃生。

　　“对我来说，来自管理上的挑战是如何优化IT方面的开支？我们选择了将2009年整体的IT预算减少20%”Kim说，同时他强调，他和他的团队更加倾向于通过虚拟化应用和加强IT治理来提升IT的投资回报率。

　　除了这些内部挑战之外，摆在Kim面前的还有一个全新的、未经考验的平台，残酷的竞争压力，消费支出衰退的影响，关键业务流程的修订等等——公司的最终成功取决于是否能够解决所有这些内部问题，并将分5年实施的R12项目转化为公司具有竞争力的资产。

　　这意味着需要更快的产品开发以跟上迅速变化的消费需求，世界各地更好更快的信息流来辅助市场营销和销售计划得以高度精确执行，以及实时和高价值库存和补货信息的创建，以便为全球大型零售商提供不时之需。

　　Kim和他的同事们设立了四大目标：全球销售和库存的实时数据分析；缩短新产品周期；缩短财务报告的截止时间；降低整体ERP维修成本至原来的50%。虽然所有这些都关系公司的成功与否，但是，Kim更关心的是如何不断加速新产品的开发，以及完美协调产品的分配计划、营销计划和营销策略。

　　尤其在手机行业，快速推进是必须的。手机的生命周期变得非常短，利润非常微薄。以前是两年一次替换新产品，而现在基本上六个月甚至更短时间内，产品的功能和性能就会发生很大的改变。

　　而从外部来讲，知识和洞察力对于客户意味着巨大的价值，企业与客户的关系是一种新型的竞合关系，他们需要协同规划、预测和进补货。LG的主要零售商和小型商店都希望LG能够帮助他们进行库存控制、管理和预测。在完成83家子公司440项业务流程的重组之后，这一切都已成为可能。

　　事实上，这项雄心勃勃的事业只是LG电子2010年战略规划中的一部份，其最终目标是把LG电子打造成为真正的世界三大电子和信息通信公司之一。LG的下一个信息化重点是改善与世界各地的主要零售商合作中的所有细节。

　　Kim所描述的CIO工作目标是：参与和驱动创新，与企业老板并肩作战，并让他们充分利用这种创新。事实上，从振兴产品开发到提升销售，Kim的工作已经渗入到企业的每一个环节当中。