中钢李红：信息价值的实践派和思考者

　　历史上每一次组织的变革都是管理与技术的双重变革，信息化的价值首先要解决的是信息化管理的价值，然后才是信息化能力要素的建设问题。李红是国内最早一批涉入信息化的国企CIO之一，近三十年的亲历亲为，已经使他成长为一名本土的实践派的理论思考者。

　　管理先行

　　信息化是管理的变革，似乎已是一个老生常谈的现实问题，然而，真正完成了从信息技术到企业管理两套话语体系的转化和融合的，在国内企业中可谓少之又少。

　　中国中钢集团公司（简称中钢集团，英文简称sinosteel）是国务院国资委管理的中央企业。所属二级单位86家，其中：境内63家，境外23家，2009年首次进入美国《财富》全球500强排行榜。

　　在一个企业内部实施管理变革，必然会牵涉到上上下下从观念、文化到行为模式甚至是利益的全面变动，如果缺乏高层愿望、方法论和时机三方面条件中的任何一条，信息管理变革不是胎死腹中，就是会半途而废。

　　每个企业的管理模式各不一样，因此信息管理的内容变革也就大不相同。在中钢集团内部，李红称之为集中统一的管控模式变革。这次变革真正肇始于2004年，比中钢信息化初建时间稍稍晚了大概半年左右，与国内大多数企业相比，信息化与管理变革的时间差应该算是最短的了。

　　就在这一年，中钢集团面临来自内外的压力，从外部来看，所有的央企都面临做强做大的压力，这需要快速提升企业竞争力。而从内部来说，中钢管理薄弱，经营混乱，亟需从管理上进行规范和有序化。此时，黄天文继任中钢新总裁，他很快抓住了问题的关键所在，开始在全集团内部实行企业战略转型和管理变革，从一个传统的商贸型企业，转变成一个生产型服务企业，为钢铁工业和企业提供综合配套和系统集成服务。更为重要的是，他将信息化建设作为了支撑中钢做强做大的一个必然选择。

　　在有了高层的明确战略部署之下，如何抓住这次历史性变革契机，将企业的战略转化现实的IT战略，这项任务便落到了中钢信息管理部的身上了。

　　实际上，此前李红仍只是中钢集团综合管理部负责人，兼信息中心的主任，作为配合此次变革的一项重要任命，他正式成为了刚刚成立的中钢集团管理信息部总经理。

　　回忆当时，李红表示，中钢的信息化战略也经历了不断反思和深化的过程，所以最开始的时候，思路并非能一步到位，但是，在发展之初确立一个基本的发展框架至为关键。如何将信息化与战略管理发展有机结合，是中钢集团高层最先达成的一个共识，它就像一个灯塔在日后为中钢信息化指示了一个始终如一的方向。

　　接下来，李红要考虑的首先是如何尽快缓解集团内部信息孤岛的现象，其次，所谓集中统一的管控模式，具体对下属企业管到什么细度，管到什么程度。所有方法论都是建立在几个基本原则基础之上，否则方法难以实施，也就不成为方法了。

　　集中统一

　　在一些国企或大型企业内部的部门设置中，IT部不是被称为信息管理部，就是被叫做管理信息部，可见在企业决策者的意识里，信息与管理早已经成为一体两面的问题了。

　　当时，中钢集团的高层给李红下的一个任务，就是IT规划必须解答中钢发展成什么样的企业，如何通过信息化实现管理的同步提升。因此，最初制定的“集中统一”思路与其说是一种信息化建设战略，不如说更是一种管理变革战略。

　　所谓的“集中统一”，意即“集成、协同、共享”，中钢制定了六大原则：“统一投资、统一规划、统一平台、统一建设、统一标准、统一管理”，目标是在这六大原则基础之上最终实现集团的综合性统一。

　　中钢集团是一家为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的集资源开发、贸易物流、工程科技、设备制造、专业服务为一体的大型跨国企业集团。中钢集团原来隶属于冶金部，不仅下属企业众多，而且业务范围涵盖面广，下属企业和集团公司信息沟通不畅，信息孤岛现象严重。

　　面对这种现象，中钢集团制定了战略管理集中统一、财务管理集中统一以及运营管理集中统一三大方法。从统一的程度上，依据下属企业特征，不盲目追求100%的统一。在统一进度上，分四期逐步推进。至于统一的内容，中钢决定先从ERP统一开始部署，其中包括HR系统，CRM系统等四五个项目，然后再向更深层的应用推进。

　　在统一原则、统一方法和统一内容规划好之后，如何协调好统一的实施方式便是接下来的关键步骤了。经过内部多次协商和沟通，中钢集团规定，在统一范畴之内，以前没有建设系统的下属企业，不能再私下新建；系统原先已建好的，不允许扩建，集团总部统一进度推行到哪里，便覆盖到哪儿。另外，各下属企业有些没纳入统一的系统，原则是不放任，一切行动规定必须在公司规划和制度范畴之内进行。

　　中钢集团ERP总共分四期进行，每期大概持续时间一年半左右，涉及的下属企业二三十家。对于新兼并进来的生产型企业其规模不一、应用类型众多，为后来的统一推进带来了一些挑战，但是有了上层的强势贯彻，这些问题也就迎刃而解。

　　从管理到商务

　　中钢集团今天很多的管理模式和组织架构的思路都是来自于信息化规划。

　　到目前为止，在中钢集团内部，集中统一模式已经覆盖到了所有下属企业的80%～90%，李红说，通过不断深化信息化建设，中钢的组织架构和管控模式不断得到巩固和优化。

　　这种巩固和优化需要不断地将IT语言和管理语言进行多次反复和深入的转化，而两套语言体系的转换关系到IT与管理是否能真正的融合，也是信息化建设过程中最难的问题。“沟通是CIO的第一要务，” 李红表示，这意味着IT人员必须在跟不同部门打交道的时候，学会用不同部门的语言去对话，因此，信息化建设首先是语言的转换问题，“一个两年的建设项目，至少需要花上半年时间去学习和沟通”。从这个意义上来讲，IT不仅是技术手段，更是一种媒介、桥梁和翻译工具。

　　经过近六年来的建设，当前，中钢集团内部信息化已经初具规模，应用得到深化，初步实现了从数据到信息再到决策支持的知识管理进化，实现了整个集团内部的集中管控，经营协同，数据共享，资源整合。未来的建设重点，按照李红的设想，中钢集团将要实现整个供应链上的创新和商务协同，最终实现企业从管理到商务的战略转变。

　　根据李红的介绍，中钢将和一些战略型客户和供应商建立客户管理系统，实现信息共享和协同。“举个例子，中钢下面有一个邢台机械加工厂，它负责给宝钢这种企业提供钢材和轧辊。与宝钢建立供应链管理系统以后，通过跟踪轧辊的产品生命周期，它在宝钢生产运营过程当中的质量、寿命、和各种技术参数和技术指标，不仅可以提高质量，还可以实现全面的电子商务化”。

　　信息化的价值到底是什么，从信息技术到管理，到创新，再到商务，李红的实践和探索还远远没有结束。