嘉士伯CIO：“GloCal”的啤酒帝国

　　1847年成立于丹麦哥本哈根的嘉士伯（Carlsberg）是世界第五大酿酒集团。在超过 160 年的时间里，嘉士伯始终秉承着最初的期许和工艺，使得嘉士伯啤酒在全球超过 150 个国家广受欢迎，也使如今的嘉士伯在欧洲成了啤酒的代名词。信息技术的不断发展，使得传统事物不断地受到这个新兴事物的冲击。对于像嘉士伯这样规模扩大到几乎整个世界的公司来说，传统精湛的酿造技术必须要加以信息技术的支持才能得到很好的管理和操作。

　　2008年11月，Kenneth Egelund Schmidt从丹佛斯（Danfoss）跳槽成为嘉士伯的CIO，“那段时间我觉得我可以成为嘉士伯的一员实在是太幸运了。” Kenneth Egelund Schmidt兴奋地谈道。

　　但是兴奋过后，面对现实时无疑却是当头一棒。嘉士伯的信息化只应用于丹麦、挪威、瑞典和英国。而在整个欧洲，所有的IT部门都是独立的，只是当地酒厂的一部分。而其他地区还都是以很传统的方式进行制造、生产和销售。如果不及时地应用信息化，企业总有一天会被这个高速的信息科技时代所抛弃。

　　“IT部门间相互独立对我来说是一个很大的挑战，比如说数据信息间的不透明化，这需要很长一段时间的整合。” Schmidt说。

　　2009年，Kenneth Egelund Schmidt决定在整个欧洲创建一个IT部门，这样一个部门不仅解决了信息不透明化的问题，还很大程度上支持和帮助实现“全球本土化”（Glocalisation），提高了核心竞争力。

　　为了更好地了解嘉士伯的全球本土化战略，记者对Schmidt进行了采访，以下是经过编辑的对话。

　　记者：能否简单介绍一下您作为嘉士伯公司CIO的主要职责和嘉士伯的IT战略？

　　Kenneth E.Schmidt：在嘉士伯，我们都致力于发展GloCal 这个概念，因为它对嘉士伯成为真正意义上的全球化企业有着重要意义。GloCal是一种方法，它意味着嘉士伯全球各地的业务，可以达到一种既允许各地区品牌和倡议蓬勃发展，又使其紧密联系在一起的“权利平衡”。这样的方法还可用于前台和后台的办公室组织。举例来说，GloCal能够在主要功能的标准化和用户界面的灵活性及敏捷性之间寻找到平衡点。

　　在未来的几年间，嘉士伯集团将重点放在打破国家的界限，推动跨越国界的协同合作。虽然每个市场都有其独特性，存在不同的需求，但仍然要打破国界的束缚来提高集团效率，尽可能使所有商务活动可行。

　　而我作为CIO的职责就是确保IT可以很好地对这个议程提供支持。

　　在所有地区内确保IT成本尽可能低也属于我的职责范畴。我们有一个总的原则是保持方案简单和标准化。在整个酿造业，信息技术已经不是区分各企业水平高低的关键，运用标准化方案的战略才是最主要的。因此，这个方案可能只需要考虑其它第三方应用程序或者内部开发标准是否可以得到可观的竞争优势。

　　我们想要确保不断地激活隐藏在现有应用以及解决方案的基础平台上的潜能—我们称它为“用汗水换来的资产”。

　　记者：那么嘉士伯是怎么应用GloCal这个战略的，能否简单地举个例子？

　　Kenneth E.Schmidt：就像我刚才提到的，我们在西欧和北欧建立了一套IT系统来支持GloCal这个战略。举个具体的例子，要确保GloCal很好地应用，最重要的一点就是确保各级间管理结构一致。我们在每个国家都已经设立了本地需求委员会以调整当地的业务功能和流程。

　　记者：据我所知，“瓶箱管理”是啤酒行业所独有的信息系统，嘉士伯的瓶箱管理系统是怎样的？

　　Kenneth E.Schmidt：嘉士伯有一个整体的SAP/Microsoft战略，这意味着这是我们所有解决方案的首选技术。这个战略也是酿造行业的标准。

　　嘉士伯的主要市场是北欧、西欧、东欧和亚洲。每一个地区都因为其不同的文化背景、不同的纳税体制和不同的法律体系而有不同的特点。因此，嘉士伯有三个ERP战略方案：在北欧和西欧应用SAP，亚洲用Microsoft Dynamics NAV或者Drink-IT，在东欧则用Monolit。

　　利用GloCal的做法，我们在特定行业解决方案上施行区域战略。这一切都取决于我们是通过批发商来了解市场需求还是直接面对消费者。每个市场都是不同的，所以如何分配生产力和市场份额是我们实施区域战略的重要环节。比如说中国和欧洲的运作方式就有很大的区别。

　　我们的瓶箱管理在不同的地区也有不同的战略，有的地区的瓶箱是可退换的，而有的地区则不行。举个例子来说，在丹麦和瑞典，因为规格不同使得瓶箱必须分开处理。而在其它地区，我们实施瓶、箱及酒桶的退换系统。

　　嘉士伯对亚洲市场有一个核心的解决方案，这是服务于中国、印度以及南亚这三个区域平台的基础，Navison（数据库系统）已经在印度、尼泊尔、老挝以及越南的部分地区实施，而中国、柬埔寨、越南以及马拉维等地也正在执行。

　　我们已经花了3年时间来实施亚洲地区的Navision。在这3年中，大约有760个用户注册，我们的目标是在2011年，达到1000个用户的注册规模。在今后的2～3年，预计所有的地区都会完成向新标准化平台转变的过程。

　　记者： 还有哪些信息系统是啤酒行业所独有的吗？

　　Kenneth E.Schmidt：就像我之前提到的，嘉士伯使用标准化的SAP或是Microsoft系统，但是为了更好地适应当地的环境，我们在这些系统的基础上增加了一些附加业务功能。

　　随着Navision在亚洲的普遍使用，我们增加了电话销售业务、质量控制以及退换系统，使Navision成为一个完全成熟的、标准化的酿造业解决方案。同样，在欧洲的SAP系统中，我们增加了移动销售解决方案与SAP对接，比如说一些手持操作终端和移动服务技术系统。

　　记者： 在这次采访之前，我询问了一些中国酿造业的管理者，他们表示很想知道嘉士伯在流程制造、仓储运输、供应链协调以及质量控制方面运用了哪些系统来满足市场的需求。那么嘉士伯是怎么做的呢？

　　Kenneth E.Schmidt：我们与一个又一个的中国的酿酒厂合作，为其创建业务，在这个过程中，我们可以获得对业务流程和解决方案的洞察力和相关知识，并以这种方式来了解我们应该如何利用我们的核心解决方案。

　　我们运用CRM系统来判断市场的需求。了解客户的需求关乎我们应该怎样设计我们的CRM解决方案，这就是产生电话销售和移动销售等方案的原因。我们不断地贴近客户，以确保可以捕捉到客户所有的需求和要求。

　　我们对于上述的所有业务流程都有一套标准的解决方案，虽然不同的地区会略有不同，但是我们仍然没有形成一套独特的应用方案。

　　举个例子，在欧洲和马来西亚，我们给我们的销售团队每人都配备了PDA。对于我们来说，移动应用是非常重要的，因为我们有非常多的销售人员在不同的地点工作。我们的目标是“做移动销售、手持终端以及移动技术服务的艺术家”。

　　虽然现阶段移动技术在亚洲只在马来西亚有所应用，但我相信在不久的将来它在整个亚洲都会有所应用。

　　记者：信息在整个营销过程中的传递状态是怎样的？是“直达”还是“分段”？

　　Kenneth E.Schmidt：一般来说，在亚洲地区，我们运用批发商进行营销。在中国，我们的批发商也分有很多层，因为中国是一个非常大的国家，我们需要不同层级的批发商来支持我们对不同层级城市的销售。而在欧洲，我们的主要原则是直接分配，我们在欧洲有很好的物流系统进行支持，所以我们可以最大程度地保持我们的成本最小化。

　　记者：为什么在亚洲和欧洲会有这样的不同呢？

　　Kenneth E.Schmidt：这是市场的成熟程度造成的，不同的成熟程度导致了我们不同的处理方式。还有一个原因就是市场的大小不同。你也知道，整个欧洲每个国家的市场都很小，这使得我们可以很轻易地直接访问我们所有的客户。

　　记者：当今的信息经济时代，越来越重视信息的实时反馈，信息传递的环节太多，自然也会降低效率。您能否举一个Carlsberg在信息传递过程中没有很顺畅的例子？

　　Kenneth E.Schmidt：嘉士伯在亚洲已经收购了许多家公司，而其中很大一部分的公司都没有应用和嘉士伯集团相同的系统，这就意味着需要一段很长的时间来把它们都标准化。应用太多不同的系统会使我们增加许多不必要的人工作业，且透明化程度也非常有限。

　　业务数据的透明化是协同采购和销售的关键要素，与上下游企业的协同往往要求要快速地实现，也许根本等不及基本核心系统的标准化。这就意味着我们IT部门要对系统和数据的衔接做出相当大的努力。

　　记者：嘉士伯还用哪些方法减少信息传递环节？

　　Kenneth E.Schmidt：我们始终确保包括新收购公司在内的所有重要数据的报告都要标准化。这是我们最优先考虑的领域。而且尽可能地简化其环节来提高效率。我们应用企业绩效管理系统平台Hyperion system来严格要求每一个业务流程，包括所有业务的时间和内容。

　　记者：面对嘉士伯如此迅速地扩张，信息系统应该如何配合？

　　Kenneth E.Schmidt：我们的总体战略是运用ERP系统来尽可能地支持我们的核心业务流程。可以说ERP是驱动嘉士伯所有业务最重要的引擎。而应用ERP系统最重要的目标就是支持所有不论是本地区的还是跨国的业务，创造稳定良好的运营流程。

　　ERP的实施创造了高效的平台，而这个平台也使整合不同业务活动的需求成为可能，同时，它还增加业务战略的主动性。而另一方面，如果可以实现明显的收益，我们也允许有更加独立的信息平台和解决方案，而所有的这些解决方案都是用于优化业务价值以及支持客户的需求的。