荣程钢铁CIO李旺: “八零后CIO”成长记

　　荣钢信息化基础薄，需求迫切。当时年仅27岁的信息部部长李旺历经两年的项目实施，摸索出一套民营企业的信息管理方法。

　　年轻的李旺进入天津荣程钢铁集团公司(下简称荣钢)信息部工作两年时，接到一项任务，那就是企业要上一套全新的管理软件，需要他调研、选型和实施。总经理张荣华直截了当提出问题: 结合当前的业务特性，荣钢要不要上信息化？如果上，这套软件能不能形成企业管理的地基，并且随着企业的壮大逐步扩展和优化？李旺经过思考回答说，荣钢有必要上一套管理软件，这套软件也能形成企业管理的地基。

　　作为民营企业，荣钢集团采用垂直化的管理方式，李旺这个信息部的部长直接对总经理负责。总经理张荣华把需求提出来之后，李旺又是紧张，又是兴奋。他明白这次将要实施的软件对集团具有战略性的重要意义，更明白自己的任务艰巨，困难重重。

　　两年之后，李旺完成了此次信息化的阶段性任务，他也从技术型人才转为管理型的信息主管。

　　重新再来

　　荣钢的信息化基础薄弱。第一次上财务软件时，财务部的工作人员以集体辞职的形式表达了态度，这是因为他们觉得倒入数据繁琐，操作麻烦，不懂这个“信息化”最终能带来什么效益。

　　经过几个阶段的信息化普及，荣钢第三次信息化是“而今迈步从头越”。

　　荣钢的成长速度飞快，两位老总白手起家，在短短10多年内创造了一个拥有7000员工、总资产达到106亿元的钢铁集团。而信息化却是缓步前行，2005年之前，荣钢大部分账表采用手工模式，只用了一套简单的万能财务管理软件，那几年的应用被李旺称之为第一阶段。

　　随后几年，荣钢又应用了一家知名软件公司的财务软件，处理公司的进销存业务。与此同时，荣钢开始了大规模的发展，从一个单体公司发展成为拥有13个独立法人分公司的集团，涉及到外贸、采购、生产、经营等多个领域。以前那家软件公司的单机版开始力不从心。比如说，根据财务要求，每一个公司必须有一套账单，需要从采购到库存，再到销售等完成一个财务流程，而那家软件公司单机版无法同时操作10多个账户，只能在单个账户之间不停地倒账，很烦琐。荣钢第二阶段的信息化到此结束。

　　基于现实的业务需求，荣钢不得不考虑一套新的管理软件。李旺的信息部理所当然承担重任，这对信息部和他本人都是一个历练。

　　荣钢的信息化任务沉甸甸地压在了李旺的肩头上。那一年是2007年，年轻的李旺不过27岁，前前后后的工作时间也不过两年，就算结合以前的信息化工作和曾使用过的各种管理软件，他对集团管理软件平台仍是一片空白。

　　李旺在2006年研究生尚未毕业就来到荣钢工作。大部分信息部的年轻人和他类似，都是刚毕业，平均年龄不过25岁。李旺形容说，他们精力充沛，具有初生牛犊不怕虎的精神。他更是认为，掌握软件并不是难事，只要肯下功夫钻研就能解决。

　　这一帮年轻人对公司业务的细节并不了解。为了寻找信息化和业务之间合适的平衡点，李旺带领信息部深入车间和各个部门了解业务需求。他始终认为信息部是一个服务部门，是将软件厂商所集成的优秀管理经验和各个业务部门的需求结合起来，以降低工作强度，提高效率等。

　　在长达半年的调研时间中，信息部到荣钢集团的关键部门找业务骨干一一谈话，了解需求，仔细做纪要，这样持续了半年时间。

　　李旺面对收集来的大量调研资料倒不怯生。他们并非对所有的需求都采纳，而是在梳理归纳这些需求的合理性，他的判断来自各个部门的总体判断和实施顾问的建议。也许有的需求不过是不了解信息化工作，或是不懂电脑操作而已。当年荣钢财务部集体辞职就是如此，后来在总经理张荣华的沟通下，财务部的工作人员无一辞职，最终也适应了软件环境。这个案例说明，软件与工作环境相融合需要长时间磨合，尤其像荣钢这样信息化基础薄弱的企业。

　　经过长期调研和对一些钢铁公司考察之后，李旺心中理想的软件模型逐渐浮出水面，他开始找国内外的软件厂商招标选型，包括SAP、甲骨文、用友、金蝶等知名管理软件公司。

　　奠定基石

　　荣钢已经发展成集团化的规模了，所需要的软件必须能够控制和规避风险、提高业务能力、做好流程优化、帮助企业成长。荣钢更期望这个软件平台真正成为的管理平台，不能像前两次实施的软件那样: 企业在快速发展，软件不得不淘汰。李旺认为，前两次的软件完成了阶段性的工作任务，这已足够。

　　荣钢需要一套管理各个分公司账务的集团财务软件，需要从复杂的供应链管理中梳理出各个分公司的业务明细。李旺认为，荣钢最根本需要的是基于管理模式的软件平台，要以集团的业务为目标，围绕业务管理做优化流程。

　　李旺总结信息系统的作用时认为，荣钢要借助系统实施督促完善集团组织架构，明确业务流程，建立运行保障的制度。这个关键点在于集团领导对确认下来的组织架构、业务流程和各种制度的认可、支持，信息化只是落实的方法和手段。

　　2007年8月18日，荣钢和金蝶软件正式签署信息化合作项目，双方计划用3年的时间，投入1000万元，分为三期实施金蝶的EAS企业管理平台。EAS是一套一体化的集成系统，支持多种集团管控模式、全面预算管理、资金集中管理等集团全面风险的管理平台，符合荣钢的预期目标。

　　截止到目前，荣钢已经成功实施了一期工程，主要针对供应链的管理。二期工程侧重在ERP，三期将集中在BI系统、企业决策等方面。

　　李旺说，荣钢在实施软件的时候注重个性、特性和共性的需求，表现在软件中就是“10+20+70”。10%是指个性化，因为像荣钢这样的民营企业灵活性强，需要定制，涉及到修改底层的源代码，重新编译等问题。20%是针对钢铁行业的特性集中定制，是基于平台的组件管理，根据实际需求安装即可完成部署实施。还有70%是软件平台自有的思想，是提炼总结大量企业的优秀管理流程所固定化的。这方面不需要大的改动，荣钢也需要这种固化的、合乎流程的软件平台帮助企业提升一个层级。

　　从软件的角度说，上述比例完全满足个性化和平台化。 如果从实施角度看，荣钢第三次软件部署实施的成功经验归结于:优秀的现场实施团队、总部的后台支持和甲方乙方各部门领导的跟进。

　　民营企业的另外一个优势是执行力强。在软件实施过程中，荣钢并非没有碰到阻力，员工对软件不了解，不适应等因素都存在，或多或少有一些意见。李旺说，这中间遇到的麻烦事情很多，但信息部是一个服务部门，只要耐心和各个部门反复沟通协调，再加上集团领导的直接过问和大力支持，困难也会随着时间的磨合被克服。

　　很幸运的是，民营企业的信息化是典型的“一把手”工程。在总经理张荣华的沟通下，没有执行不下去的任务。同时企业采取“能者上、 庸者下”的用人激励策略。在项目实施过程中，财务部门的一个骨干经常加班到晚上2～3点，由于业务精通，表现突出，在项目结束后，此人直接调任到集团财务处。

　　荣钢中层管理人员的平均年龄只有27岁，是一个非常年轻的团队。

　　转身管理

　　李旺本科专业学的是信息管理，研究生的研究方向是GIS系统。在和信息化有关的工作中，也不过是以前使用过的几套软件，他硬是通过不断学习和钻研，将这套软件平台的一期工程实施成功。

　　在记者采访他的时候，他正在和金蝶的实施顾问颇有兴趣地探讨手机的问题，他们讨论手机的软件性能、操作舒适度和扩展问题，并且交换手机，在电脑上操作着。李旺说自己应当属于80后的年轻人，比较随意。在实施信息化的时候，很多问题也是不懂，咨询了实施方的顾问，才得以解决。掌握知识不难，难的是如何应用。他又强调对业务的熟悉程度。调研之后，集团进行了几次集中培训，把理念灌输到基层操作人员，几番密集和长期的培训，让那些从来没有接触过电脑的工作人员也不怵操作了。

　　李旺说，他的精力旺盛，有时候夜里3点睡不着，爬起来上网。他还在业余时间研究机器人，这是上研究生时开始做的，由于此次项目实施而中断了两年，现在又重新捡起来做，刚刚又买了两条机器人手臂，前后投入不少钱。

　　在他们这个信息部，最年轻的是2007年招的本科毕业生。李旺说，招人的策略就是要新人，只要肯干、努力、踏实，别的都不存在问题。在做这个项目的过程中，李旺逐渐不再趴在电脑前写代码，而是花大量时间去协调、沟通。信息部培养出2名数据库工程师，一名AI工程师。李旺并不担心人员流失，他说这在企业中是正常现象，只要能把知识传承下来，业务延续，人员流动都不是问题。他们做信息化的人也是从众多知识中传承总结，形成自己独特的一套方法。

　　采访手记

　　李旺的职业生涯和所在企业的大环境离不开，具有鲜明的民营企业IT管理者的特性。

　　从方法和策略看，荣钢的信息化成功顺理成章: 业务瓶颈需求、“一把手”重视、具备领导魅力和执行力强的IT团队等，无一不是要素。客观说，荣钢的信息化起步晚，现在仍旧处于初级阶段，后劲十足。未来信息化是否成功，还要看企业的规模和制度是否更加完善，是否具有现代化的管理流程，信息主管是否站在更高角度把握信息化走向。

　　李旺对集团的业务深感自豪，他说，在国际金融风暴之下，集团的业务难免受到影响。即便这样，公司的钢坯还能以每吨高于市场价50元的价格销售出去，这就是公司长期讲究诚信的结果，也是集团高层长期维护关系的结果。李旺的这些感受应该属于感性认识。

　　这种朴素的情感也可以归结于民营企业浓厚的人情味，也是IT融合到企业内部的一个重要桥梁。

　　民营企业的一个重要特性是老板的个人魅力。李旺在接受采访时，提及总经理总是以“荣华经理”称呼，他说在集团内部员工也是如此称呼。并且，在谈及信息化战略和实施过程中的细节时，他也会顺便说起“荣华经理”当时怎么看，如何讲究策略等。

　　以前，本报记者在采访时，也发现过类似的现象，尤其是在民营企业快速成长时期，“一把手”是对信息化工作真正起到“灵魂”作用的人，在个人魅力的渲染下，集团的信息化想不成功都难。上下拧成一股绳，上下合力，信息化得以顺畅实施。不过，李旺也透露说，“一把手”沟通从来不存在问题，但是他沟通就需要花费一定的时间和精力，这成为他实施过程中最反复的一件事情。

　　正是这种复杂漫长的沟通促使他在软件性能和企业需求之间，掌握一个良好的平衡点。当他站在成功的角度回顾时，过去所遭受的种种困难也就一笑而过。也正是这种来回的深入沟通，促使李旺经过信息化项目历练后迅速成长。

　　这应该是民营企业中，信息主管成长的典型案例。