合格的CIO还需是半个的CFO

　　合理制订预算,这是首席信息官(CIO)再平常不过的业务,但制订预算的学问颇大,一份合格的IT预算,不仅要以业务需求为"原动力",而且要预见到可能产生的隐性成本,在预算吃紧时,还应该善用财务知识以化险为夷。

　　对于CIO来说,IT预算像是一个魔方,能玩的人很多,但真正能玩好的人少之又少。

　　与业务紧密挂钩

　　贝塔斯曼直接集团前信息总监江玮坐在他的办公室里,狡黠地看了记者一眼,"我先给你说个故事,"他说,"北方有一家搞物流分拣的公司,最近上了一个IT项目,非常先进,也花了昂贵的资金,上线之后领导极其满意,原来要1个月干的活,现在1天就干完了。你觉得好吗?"

　　江玮顿了顿,摊开双手给出了答案,"我认为其实很不好!"他说,"你可以想一想,这样一家分拣中心,它的效率提高了30倍,这听上去很吸引人。但它的业务什么时候能成长30倍呢?他们的这笔昂贵投入什么时候能收回成本呢?"这位在多个行业呆过的资深CIO认为,CIO做预算规划时,眼光要穿透预算表上的数据,把视线落在投资回报率(ROI)上。

　　不过,江玮的观点目前还只属于少数派。不计算IT投资回报率是CIO做预算时的一个普遍现象。不仅是中国,即使在美国也同样如此。ZD媒体集团(Ziff Davis Media Inc.)《CIOInsight》杂志两年前做的一个市场调查显示:73%的CIO在项目实施前不计算ROI,而几乎所有公司在项目实施后都不计算ROI。

　　另一调查结果也令人吃惊。最近,美国信息技术和组织研究中心调查100多家美国公司后发现,IT回报最好和最差公司的IT支出其实很接近。这说明不在于到底在信息系统上花了多少钱,而是如何把它们同业务挂起钩来。

　　不体现投资回报率的IT预算规划很可能会带来严重的后果。复星高科技集团(下称"复星集团")信息中心总监周永义谈到:"这个后果就是为什么在许多企业中,

　　CIO发现他们经常陷入一个令人苦恼的、耗费时间的、没有尽头的削减预算,再削减预算的怪圈。"

　　周永义分析,CIO在做预算时,往往过分强调带宽的增加,系统速度的提升。但老板关心的是信息系统对业务能带来多大的帮助。因此,一到企业资金面偏紧时,不体现业务回报率的IT预算就成了首席执行官(CEO)和首席财务官(CFO)首先削减的对象。

　　那么,CIO在做IT预算时如何让老板清晰地看到IT项目在业务上的投资回报率呢?太平洋保险集团信息总监程明的经验是,让业务部门来提出需求。太平洋保险集团是中国最大的保险公司,也是一家带有鲜明的国企烙印的公司。作为一名"海归派",程明上任后给太平洋保险集团带来了一个显着的变化:集团的IT预算规划从原先以技术为导向转变为以业务为导向。

　　"我会让业务部门先把需求提出来。"

　　程明说,随后IT部门再用技术来实现,最后还请业务部门来评估。程明认为,大家在这种对称性思维中,冲突就会非常小,预算被CEO削减的概率也会非常低。

　　紧随业务发展的需要确定预算中项目的优先次序,这也是将IT预算同投资回报率挂钩的重要一环。江南造船厂信息技术部副部长郑东标在这方面深有感触。他认为,

　　CIO经常对区分工作的优先次序的重要性缺乏理解。在决定哪些项目应该被推进,而哪些项目应该被重新评估的时候,往往会从技术角度出发,这样容易造成顾此失彼的现象。而从业务发展需要的角度出发,来安排预算中项目的优先次序时,一切就会变得顺利而且有效率了。

　　管理隐性成本

　　对大多数企业来说,IT预算往往会分成两大部分:一部分是IT部门日常运营和维护所需要的预算,另一部分是IT项目预算。对于CIO来说,前一部分不难应付,后一部分则体现了CIO的水平和管理艺术,因为其中会产生很多不确定的隐性成本。

　　面对IT项目预算时,CIO往往会有非常深刻的体会——计划总是赶不上变化,项目一旦展开,各项预算外支出纷至沓来,造成预算严重超支。在实际工作中,这种超支往往让老板不胜其烦。许多经验不足的CIO在这时候就处于尴尬境地,不知道如何处理。上海某家大型食品百货公司的IT负责人在接受采访时坦言:"和你说实话,我们都没有料到这个项目会有这么多节外生枝的支出,这个财年才过了一半,但我们的钱已经花完了。"

　　江玮分析,一个项目超出预算,往往是因为对项目的范围控制不好的缘故,比如计划中项目支持100个用户,但在实际实施中,用户超出了100个。

　　那么对于后一类项目如何规划预算呢?首先,经验起到很大的作用。江玮认为,好的CIO会结合公司的长远发展战略来制订阶段性的IT预算计划,对于什么时候做什么事情胸有成竹,并且能凭经验预先感知到各类突发性的需求,给予支持。

　　其次,一定要用结构化或模块化的方式来规划项目。江玮分析,大多数项目范围控制不好的原因是因为应用系统没有结构化。

　　项目超出预算除了范围控制不好之外,另一个因素是对业务需求分析不清楚。江玮分析:"需求分析体现在时间上。如果一个项目一共需7个月,但IT人员只花1个月做需求分析,肯定失败。"他建议,在正常情况下,CIO要用项目总时间的一半做需求分析。时间分配不好,所有的开支都可能要超支。

　　需求分析另一个重要的作用就是考察公司做项目的实力。复星集团是一家产业多元化的集团,旗下各公司

　　信息化

　　水平良莠不齐。因此,作为集团层面的CIO,周永义最重要的事情就是要下去做调研,搞清楚各个公司的信息化做到什么程度。

　　周永义举了个例子,复星集团旗下有一家医药方面的企业,2004年它在报项目预算时提出来建一个客户关系管理(CRM)系统,但这家企业原先实施的一个小的企业资源计划(ERP)系统都没有做好,显然不成熟,因此最后项目预算没有被批准。"对信息化一知半解的企业吵着什么都要,觉得都好,都要上。‘枪毙’掉是为了保护他们,原因是为了让他们回过头来把前面的东西理顺。上这个项目,虽然是销售部门提出来的,但上,钱肯定白扔。"周永义说。

　　巧用财务知识

　　CIO要想做好一份合格的预算还应充分理解和巧用财务知识,并且站在CFO的角度来看待IT预算。

　　江南造船厂的郑东标认为,CIO在预算上一般关注现金流预算和损益表预算。现金流的预算对于财务来说并不十分重要,这是因为与其他部门所占现金流相比,信息系统项目所占现金流都不会很大。江南造船厂的设备检修动辄上千万元,几十万元的IT项目预算反映在财务报表上是九牛一毛。与江南造船厂相似的是,大型超市集团要控制物流上的上亿元资金进出,企业即使在IT上投入几百万元,在现金流上也不算什么。

　　所以,CFO评估IT预算,关键是看对公司损益表的影响。江玮认为,无论企业部署的是管理软件系统,还是基础硬件,都是固定资产。而固定资产一般是按照3年折旧来入账的,这才是财务最关注的,也是CIO在做预算时要掌握的财务知识。

　　有了这方面的财务知识,IT预算有什么文章可做呢?许多企业的CIO在面对预算不够的困境时,江玮认为可以巧用财务知识进行通融。

　　"如果我今年要上一个ERP项目,这个项目的总开支是300万元,今年我的IT项目预算是多少呢?"江玮分析:这要看它是什么时候上线的?"比如是9月1日上线,那么今年你的预算只是25万元。300万元按照3年折算,1年100万元,今年还剩四分之一的时间,就是25万元。"这样CIO就可以在一定范围内灵活调配预算了。

　　IT预算管理的很多理念已经为人熟知,但方法却没被掌握,这如同玩一个魔方,需要在实践中积累经验。

　　sidebar CIO语录

　　"如果老板因为业务方面不景气忽然砍掉了预算该怎样处理?要知道,这就是生活。绝对不能因为这点事情就气馁。心态要摆正,你不是为了玩IT而做IT的,你是为业务服务而做IT的。业务发生变化,IT也要发生变化,这是很正常的。"

　　"一份合格的预算同时还是一个松紧有度,给未来留有余地的预算。每年什么事都不出?不可能,打死我也不相信,总有机器会坏掉。因此我通常会在项目预算中留出10%到15%的空间来应付意外情况。"

　　"我做预算通常非常细致,一般很少超过5%的偏差。实在有重大突发事件怎么办?嘿嘿……,可以卡供应商么—今年的项目今年只给一部分钱,明年再给一部分钱。"

　　"中国企业的IT预算占销售额多大比例较好?从保险业角度来说,我觉得要达到10%。目前国外是3%到6%,但中国过去欠了很多账,所以我认为要达到10%,把过去的欠账补回来。"