走进生产经营第一线 助新任CIO快速适应角色

　　CIO跳槽来到一家新的公司，如何才能迅速了解企业业务，熟悉企业流程呢?笔者认为，深入生成经营第一线，这将是CIO最好的学校。对此，笔者深有体会。

　　无论CIO到哪个企业，最好要了解它的生产一直到最终转换消费过程，要有一个广泛而深入的全面跟踪与了解。只有如此CIO才能够你利用过去的知识与经验，发料管理中可能存在的问题或者去其他企业存在差异的地方。在一线考察中要多看多问，那么不用多少时间就可以熟悉这个新东家的业务与流程。所以笔者认为生产经营第一线是CIO最好的学校。CIO如果要在这所学校中取得好的成绩，笔者认为其要实现四个合一。

　　一、 企业操作流程、标准流程与系统管理流程的合一。

　　通常情况下，企业可能会有三套流程。一是企业制定的标准流程。一般来说，企业只要生产经营一段时间，都会制定出一份管理流程出来。无论企业是否在按照这份流程在做，这至少是企业管理的基础。二是企业实际操作的流程。说实话，企业如果没有IT系统的帮助，那么制度规定的标准流程与企业实际操作流程会有比较大的差异。毕竟人会学的变通，这本来是人类的一个优点。但是对于标准化管理来说，却不是一件好事情。三是IT系统规定的标准流程。如企业在上 ERP系统的时候，软件提供商会给企业一份ERP标准流程，这套流程是行业的标准化管理流程，对于改善企业的现有操作方式具有很大的参考价值。所以笔者认为，有能力的CIO应该把这三套流程结合起来。

　　笔者在实际工作中就是这么做的。如笔者到企业上任后，会大致看一下企业制定的标准流程。了解一个大概之后，笔者就会下到生产经营第一线，看看一线员工现在是按什么流程在操作。此时笔者会把员工的实际操作流程跟企业制定的操作流程作对比，遇到有疑问的地方笔者就会问员工。此时笔者认为CIO不耻下问是非常有益的。如果两者有对不上号的地方，笔者就会做上记号。然后笔者回到办公室，会把行业的标准流程、企业实际操作的流程、企业制定的标准流程进行对比，求同存异。经过这个过程之后，笔者就对企业的管理流程有了比较深刻的了解。在后续的工作中，若需要对企业的管理流程进行优化或者重组，那么笔者就有比较大的发言权了。通常情况下，如果企业规模不是很大，那么CIO花个两个月到三个月的时间就大致可以完成这个任务。

　　故要做到企业操作流程、标准流程与系统管理流程等三个流程合一，笔者认为主要要注意以下几点。

　　一是抱着求同存异的态度。当CIO发现企业实际操作的流程与行业标准流程或者企业自己制定的标准流程有差异的时候，CIO不要表态到底要采用哪个流程，这会引起员工的反感。CIO如果一到企业就让员工感到很反感，那么CIO以后的工作就会很难做。故当CIO一发现有员工的操作方式与其他流程不一致的时候，不要指着对方的鼻子就说你这么操作不对。

　　二是要找出差异的原因。如果员工现在的操作方式与企业规定的管理流程不符，那么CIO要尝试着去跟员工沟通，问他们为什么要这么操作。CIO只有搞明白这背后的秘密，在后续的工作中才可以考虑是否需要对这个流程进行优化。是规范员工的操作呢，还是调整现有的流程制度。如果CIO不明白为什么会有差异，那么他就无法做出合理的判断。没有调查就没有发言权呀。

　　三是时间不要拖得太长。在对比企业的业务流程的过程中，时间不要拖得太长。如果太长的话，一是会引起员工的反感，二是会影响CIO后续正常的工作。为了缩短这个过程，笔者的做法是事先都会先列一份表格，详细列出需要调研的流程。而不是想到一个去问一个。如对于销售订单接单流程，笔者就会考虑到新订单与返工订单之间流程的差异、标准订单与预付订单管理规定的不同等等。现把这些流程都明确下来，然后在有针对性的去向一线员工沟通。有计划、有针对性，就可以大大缩短这个过程。

　　二、 企业操作实务与CIO工作经验的合一。

　　在深入第一线了解企业的业务与流程的时候，CIO还需要根自己的工作经验结合。企业管理流程，百变不离其宗。企业业务流程与规章制度大部分企业都是相同的，而只有部分的差异。故CIO在深入一线学习的时候，不要放弃自己以前的工作经历。而应该学会把企业现有的操作实务与自己的工作经验结合，然后对企业现有的管理模式做出一个合理的评价。笔者下面的一些做法估计能够给大家带来帮助。

　　一是要根据自己的经验，判断企业现有的管理流程是否存在漏洞。企业通过前段时间的需求调研，了解了企业的实际操作方式与书面工作流程。无论他们之间是否存在着差异，CIO最好都能够根据与前的工作经验，分析一下这些流程是否存在着管理上的漏洞。笔者非常重视这一点。如笔者一次到一家企业新上任之后，先花了一个多月的时间了解了企业的管理流程。在了解一个订单下单流程时，笔者发现了一个问题。企业要求某些客户必须预付款，才能够安排下单或者出货。根据笔者以前的经验，什么情况下是收到钱后才下单给采购或者生产部门、什么情况下是收到款后才发货需要有明确的定义。并且最好在系统中控制起来。否则的话，很容易出错。笔者以前企业就出现过这个问题。本来某个客户企业是要求先付款然后才安排生产的。但是某个业务员可能跟他们关系比较好吧，故违反了这个规则，在没有收到对方款项之前就下单给生产部门要他们生产。可是最好这个客户因为种种原因都没有付款。最后这个订单的产品就成为了呆滞品，给企业造成了不小的损失。为此，笔者在写工作笔记的时候，会在这个流程后面附上笔者认为可能出现的漏洞以及可能会造成的损失。如此的话，无论是笔者以后在流程优化中，或者在向领导汇报中，都可以非常容易的说出其中的利害关系。

　　二是要根据自己的经验，在遇到问题的时候多出几条解决方案供员工选择。如当员工提出某个需求或者CIO自己在调研中发现漏洞的时候，CIO就需要结合自己的工作经验，给企业员工出一些建议。这个建议最好要有两到个，然后让企业去选择。如笔者后来在这家企业负责系统升级，把原先的进销存管理系统改称ERP系统。在这个系统转型的过程中，就遇到了这个预付订单的问题。笔者向企业管理层提出了这个担忧，他们也认为确实有必要对此进行严格的控制。为此笔者就根据自己以前的工作经验，向企业提出了几个控制的方案。一是在销售订单转换为生产计划时进行控制。即销售订单审核后，如果是预付订单的话，那么只要财务部门没有收到这张订单的款项，则就不能够把这张销售订单转换为生产计划。财务的应收帐款跟预付订单进行关联。财务收到款后在系统中录了预收帐款单据就会更新销售订单中的某个控制选项，让它可以生成生产计划。二是在出货单审核的时候进行控制。出货单在审核的时候，会去判断这张销售订单的类别。如果是预付订单的话，则会检查这张订单大付款情况。如果款已经付了，那么就允许审核并出货;还没有付的话，就会提醒用户。同时，要采取限制，如果出货单没有审核就不允许打印，从而杜绝未审核而出货的情况。这个控制也可以在出货单生成的时候，即根据销售订单生成出货单时进行单据类别与付款情况的判断。如果是预付订单并且已经付款的话，就可以生成出货单;如果没有付款的话，即会提示错误信息。第一种控制方式比较严格，可以最大程度保障企业资金的安全。但是可能会降低客户的满意度。第二种控制方式相对来说安全性差一点，但是对于客户来说可能会比较满意。笔者根据自己以前的经验，向用户提出了这两种不同的处理方式。具体要选择哪一种，那就是企业管理层的要考虑的事情了。

　　三、要与企业的管理重点相结合。

　　通常情况下，每个企业都有自己的管理重点。如果企业负责人想把企业的每个角落都管理好的话，往往是不现实的。而交给CIO去了解企业流程与业务的时间也是非常有限的，一般不会超过三个月。为此，CIO在下第一线学习、了解企业业务的时候，需要与企业的管理重点相结合。首先去那些企业需要重点管理的部门。只有如此，CIO才能够在最短时间内掌握企业的关键业务。

　　笔者在这方面是怎么处理的呢?或者笔者的工作方式能够对大家有所帮助。笔者到企业上任后，会首先跟一些部门负责人谈谈，向他们了解企业企业的主要业务以及管理的重点。笔者到现在为止已经先后担任过三家企业的CIO，发现他们管理都有各自的侧重点。如有一家五金工具装配企业，它们主要关注的是采购环节。因为生产任务主要是装配，没有什么难度。而企业最大的支出就在采购。故企业从上到下的管理人员，一直致力于如何缩减采购成本。而另外一家企业是服装企业，他们在全国各地都有自己的销售办事处。他们的管理重点主要在生产环节与销售环节。可见，不同的企业起管理的侧重点都是不同的。CIO到一家新企业上任后，无论自己以前是否接触过这个行业，最好都能够抽一点时间跟企业的部门负责人谈谈，了解一下企业管理的侧重点。掌握这些侧重点之后，就花大时间去了解这些侧重点所涉及到的业务与流程。

　　另外笔者也会抽时间跟企业的总裁或者总经理谈谈，看看他们在未来把管理的重点放在哪里。众所周知，很多信息化管理项目(如企业资源计划项目、客户关系管理项目等等)都是一把手工程。如果没有企业负责人的大力支持，这些项目很难开展下去。故CIO如果把工作重点能够跟企业一把手的管理重点结合的话，那么无疑可以促使信息化项目的部署与成功。故笔者通常情况下，会在上任的一到两个星期之内，找个机会跟企业头头脑脑们谈一次。这个谈论的重点主要围绕两个问题。一是他们在未来的几年内希望加强那几方面的管理，如是生产计划方面还是电子商务方面。二是要向他们了解，他们心中企业现在遇到的主要管理难题是什么。这两方面的内容，是CIO以后工作的方向与重点。如果CIO能够在下第一线学习之前先了解这些内容，那么CIO在学习、了解的时候，就会有方向、有目标。而且企业一把手跟下面的部门负责人的认识可能有差异。也许一把手心中的管理重点、难点不是下面员工认为的重难点。故多听听不同层次管理者的意见，可以让CIO对于这个重难点问题有一个全面的了解。

　　最后笔者还会去了解一下，一线员工所遇到的问题。通常情况下，领导可能了解的是一些条条框框的内容。而一线员工所遇到的是在生产经营中实实在在的问题。如怎么生成一张报表;如何提高采购订单下单的效率等等比较实在的问题。笔者认为，CIO不应该只跟领导打交道，也要到下面去听听一线员工的呼声。了解他们工作中遇到的问题、他们想重点管理的领域也非常重要。为什么这么说呢?如企业现在要上一个ERP项目，那么如何才能够在最短时间内让员工接受这个信息化管理系统呢?最好的方法就是让这个系统先帮助用户解决几个实际的问题，让他们尝尝甜头。这就好像小孩子学路一样，当小孩子踏出第一步之后，就要给他们鼓励，给他点吃的。那么他们才会踏出第二步。所以，在项目实施过程中也是如此。只有让员工先尝一点甜头，他们才会感觉到这个系统确实不错。即使刚开始要多点工作，也是值得的。而要达到这个目的的话，那么CIO就首先要了解企业员工现在遇到的最紧急的问题是什么;他们最想管理的内容是什么。只有了解这些内容之后，CIO才能够有选择的先把这些需求实现起来，以拉拢员工的人心，减少信息化项目实施过程中的来自员工的阻力。

　　故笔者认为，CIO在下第一线进行学习、了解的时候，需要跟企业一把手的思路相结合，需要跟企业的中层领导的管理重点相结合，需要跟用户遇到的问题相结合。只有如此才能够提高第一线这个学校的教学效果。

　　四、要与企业的信息化战略相结合。

　　笔者认为，CIO刚上任在了解企业具体业务之前，还需要先了解一下企业当前的信息化战略。只有把企业的信息化战略同第一线学习相结合，才能够确切的把握学习的方向，抓住学习的重点。

　　毕竟实现信息化管理是CIO的本职工作。CIO的在企业中的任何行为都是围绕信息化战略这个目标行动的。如果CIO不了解企业的信息化战略，那么工作就会失去方向，就会失去工作的意义。为此笔者建议，CIO到企业上任之后，第一件要做的事情就是了解企业当前的信息化战略。然后在第一线学习中，仅仅围绕这个信息化战略，来学习、了解相关的内容。

　　笔者这就以亲身的经历来说明吧。记得那次笔者是第二任CIO的角色。笔者在跟他们的前任CIO进行了工作的交接。在交接的工作中他对笔者说，企业现在的信息化战略方向比较明显，主要目标有两个。一是要提高电子商务系统的价值。企业电子商务系统已经部署了半年了，但是效果有限。高层领导希望花个两年的时间，提高这个电子商务平台的利用率。让更多的客户能够通过这个电子商务平台了解公司、了解公司的产品，并且能够利用这个平台来直接下单，以减少销售方面的成本支出。二是要加强企业生产管理方面的信息化水平。企业现在下面有四家生产厂。其中两家已经上了ERP系统，但是在生产管理方面控制的并不是很好。特别是生产计划与产品成本管理方面相对薄弱。在未来的两年之年，这两部分内容将是信息化管理的重点。

　　笔者听了前任CIO的这番叙述之后，心里就有数了。在下第一线进行学习的时候，笔者把重点放在了生产管理与市场营销这两方面。如对于下面生产厂的成本计算方式、成本的精确度要求、制造费用财务费用管理费用人工费用的分摊等等也做了详细的了解。同时对企业的产能分析、生成计划管理中的难点也做了一定的了解。通过这些调查，让笔者了解到了为什么现在ERP系统在这些方面没有取得预期的效果。如有的是因为在ERP系统中难以实现计件工资故造成产品成本统计困难;如有的是因为工时数据比较陈旧，上了新的流水线后实际的生产工时要比以前的工时少很多，故导致生产计划在ERP系统中无法运行等等。笔者在下一线学习的时候，结合未来的信息化战略，着重了解跟信息化战略相关的内容。而其他方面的内容，如果不是很重要则可以先暂时放一放。毕竟笔者的精力有限，在有限的时间之内不能够把企业的方方面面都考虑到。通过这种围绕信息化战略有选择的学习方法，让笔者在短时间内就了解了企业的关键业务。在后续的工作中，笔者也就轻松许多了。如在这个生产成本管理上，笔者只花了一年的时间就提高了ERP系统中生产成本的准确率。其误差在成本会计可以忍受的范围之内。

　　现在回过头来想想，如果当时在下一线学习之前，笔者上任CIO没有告诉笔者企业当前的信息化战略。那么笔者在一线了解的时候，就不会仅仅围绕生产成本这一块内容而工作了。那么最后也不能够在短短的一年时间之内把复杂的成本弄清楚，让ERP系统来帮助企业计算分析成本。根据笔者的了解，通常情况下企业上ERP系统的成本模块往往需要两年的时间才能够取得比较不错的效果。而笔者只用了一年的时间，这当然也跟上届CIO的努力分不开。不顾笔者认为最重要的是笔者认准了企业的信息化战略，在一线学习的时候再这方面花了比较多的时间与精力。就是因为如此，在后续开展生产成本信息化管理时，才游刃有余。虽然在这过程中遇到了不少的阻碍，不过因为前期准备充分，最后也都迎刃而解了。

　　故笔者建议，第一线确实是CIO最好的学校。但是CIO在下第一线的时候，要注意跟企业的信息化战略相结合。