北人CIO彭波访谈现场实录

    主持人：探讨CIO关注话题，聆听业内专家言论。各位网友大家好，欢迎再次收看《小崔说事》，今天我们请到的是北人集团的CIO彭波先生，请和各位网友问声好。

    彭波：各位网友大家下午好，我是北人股份公司的彭波，非常高兴有机会能给大家做一次互动的交流。

    主持人：咱们今天讨论的话题是CIO理应学会有效的沟通。企业信息化实施是一个庞大而又复杂的一个过程，在这个过程中，CIO需要同各种各样的人去沟通，可能去和老板沟通、可能还需要和员工去沟通、可能还需要和业务部门去沟通。今天咱们就讨论一下CIO沟通的一些重要性。CIO可以说沟通是他的一个必备技能，您怎么看待这个问题？

    彭波：我觉得CIO需要有良好的沟通技能，或者说沟通对CIO非常重要。从三个方面可以去讲，首先CIO作为一个管理者，应该必备的技能，大家可能知道沟通对一个管理者是非常重要的，而CIO往往是公司IT团队的领导，他也有很多下属，因此沟通对于CIO来说非常重要。第二，企业的这种信息化需要去推动，而推动的话，也需要大量的沟通，它需要CIO同业务部门的经理、业务部门的员工去进行沟通。也需要向其上级老板去进行沟通，这样才能够更好获得老板支持。

    主持人：咱们现在可以看到有一些言论，天时地利人和言论说得比较多，家和万事兴、人以和为贵、和气生财，与和都有关的。在信息化实施过程中是不是需要一团和气呢，您跟大家说一下，这方面是不是需要大家和谐？

    彭波：我想这是肯定的，我想能够提出天时地利人和，家和万事兴，说明他太了解信息化推动过程中会有很多冲突，所以对这点特意提出来。北人是一个国有的上市公司，实际上是一个老的国有企业，我在这个企业里面做了多年的IT工作，应该说更加深刻体会到在一团和气当中推进信息化的建设非常重要。第一，我觉得体现在和业务部门的关系不要搞得太僵，因为这套系统他们要用，而且用得好与不好，他们有没有积极性很重要。如果这种关系搞差了，IT部门作为配合的相对支撑的单位是很难受的。

    第二，我觉得是减少冲突，IT部门在推动的过程中，时时刻刻要考虑到可能有的想法是好的，但是在实际当中会不会引发这种特别大的冲突呢，这时候你可能就需要去权衡，甚至去做短期的妥协和让步，从而取得这种和为贵，这个应该也是一定。

    主持人：还有和气生财。

    彭波：和气生财，这个我觉得大家一团和气能把这个事做好，达到一个比较好的目的，我觉得应该叫和气生财吧。当然我觉得我可以在天时地利人和，人和我的理解，是企业里边大家对你要上的一套IT系统的支持和认可的程度，人和不是靠等待能够具备的，也需要CIO通过沟通等等方式去推动，然后让大家由不理解、不支持到逐渐去了解支持，从而具备这种人和，然后去上这个系统会更加容易。

    主持人：沟通这么重要，CIO如何养成沟通这种良好的习惯？好习惯、好人生，如何养成这种好习惯，推动整个的发展呢？

    彭波：这种沟通好的习惯，我觉得应该说CIO首先要有良好的沟通意识，因为CIO往往是IT出身，所以对IT工具应用比较自如。所以我觉得CIO应该更有条件去充分利用各种各样的沟通途径，去与别的部门、和老板去沟通，这里面沟通方式非常多，像电子邮件、打电话、开会、培训这些肯定是必然的。但是我觉得还有一个很关键的，你要主动和大家沟通，因为IT部门对别的部门来说，或者叫IT这块对别的部门来说，不是他们的专业，往往一般人你不和他沟通，他不会关心和了解得太多。这个时候需要你去主动沟通，主动分享信息，比如我自己经常喜欢做的一些事情，我觉得网上有一篇很好的讲ERP的，浅显易懂的， CRM的有什么浅显的意义，很好。我就摘录下来，在我们公司内网去发布一下，或者我指定给相关部门的领导，或者我的老板等等。

    主持人：浅显易懂，让他们了解信息化是怎么一个过程。

    彭波：对，我们甚至有可能把我们做的一些系统，有一些小小的改变，能够方便大家的地方也时时给大家做沟通，让他时时刻刻感觉到你的存在。

    主持人：感觉到你系统的一些微小变化给他们带来哪些便利。

    彭波：对，我觉得沟通习惯主要是有意识，这种沟通意识形成，对CIO来说，最关键是你要从一个技术员转变到一个管理人员这种思想观念上的转变，只有你时时刻刻意识到你自己是一个管理者，然后你才会有这种主动沟通的意识。

    主持人：实际从技术到管理角色的转换过程，慢慢会形成这种意识，也就是这种习惯。

    彭波：对，我觉得这个习惯是完全可以养成的，由我自己来说，我原来最早是做机械设计，纯技术人员，后来转到IT方面，其实IT方面一开始也是技术成份做得多一些，随着上的系统越来越多，逐渐转到管理和推动上面的精力会更多。你越是往这方面转，你越意识到原来自己有些方面做得确实不太好，比如说沟通意识还不到位，如果现在我要再去做，我肯定比那时候做得更好。

    主持人：对，北人集团推动会更好。如何与老板沟通，这是很多CIO比较头疼的一个话题，尤其现在IT在削减，CIO如何向老板要预算？我要上一个系统，老板怎么会批，如何沟通会更好？

    彭波：我觉得分两个方面来说，第一和老板沟通方面，首先觉得要换位思考，你要真正知道老板心里边急得事情是什么，什么东西在他心里优先级最高，或者是当前迫切需要解决的。我觉得从这方面入手同老板去沟通，往往能够取得比较好的效果。如果说你这件事情可能是锦上添花的一套系统，但是毕竟老板目前的工作重心不在这个地方，这时候你要去推的话，我觉得按照前面说的，可能天时地利人和这方面就会差一点点，所以我觉得要急老板所急，站在他的角度去理解，看他关心的是什么东西。

    第二点怎么样去预算，这个可以谈谈我自己的一些想法，大部分的CIO可能都是这么做的。我觉得有三种技巧，第一就是最好这种预算是由业务部门提出来的，有两个信息，第一老板会认为这件事情业务部门提出来了，说明他们认可这件事情，这样在推动过程当中成功率会大一些。第二，业务部门提出来，他会更多从他那种预算，就是和业务部门大的预算结合起来，一看这里面花的钱其实并不多，所以我觉得在这方面可以好理解一点。

    第二个方面就是分步实施，我这个系统如果投入预算太大的话，我往往会建议IT业务部门，或者说我们在做预算的时候分步行动，我会告诉老板我可能一共会花多少钱，但是我可能第一步只会花比较少的一点钱，我们看看试探一下它的效果，比如这个钱我们效果很好，继续投，即便效果不好，我们也会取得很多的成绩，会让老板觉得你的风险很低。第二，我每一阶段都能见到效果，如果你见到效果的话，在后边你再去做这个预算就更好办了。

    第三，投资回报率，叫ROY，投资回报率。这个我觉得一般是财务的总监或者老板都非常关心的，我这个钱投入进去以后，你会给我带来什么收益，这种收益往往是两方面的，一方面是定量的，另一方面是定性的。定量的，像ERP这些软件可能比较好去定量。比如在我们公司，我们可能有ERP成功实施的分公司，我在另外分公司再去上这套系统的时候，可能就比较容易说服老板，我能够给你降低多少库存，减少多少资金占用，每年我节省下来的财务成本是多少，这个就比较好定量化。包括你缩短了生产周期等等。

    还有一种是定性的，就是我在管理上减少了哪些漏洞，然后我能够给他带来隐形的回报，其实就像我们公司有时候在推CRM，实际上我们这套系统，确实把业务员的沟通意识，刚才说放到平台上，把他存在记事本上的信息放在这么一套平台上，哪怕我因为这件事情做得好，每年多促成一笔单子，我投资这套系统就是完全值得的，他一想是，多卖出一台机器应该不会太难，毕竟你让这些业务人员的行为更加规范了，而且也有一个很好的沟通平台，减少了漏洞，所以容易取得支持。

    主持人：今天拍这期节目之前，我和王甲佳，东经集团的CIO有一个沟通，我说今天和彭波要交流够这个话题，你有什么一些问题。他说我现在急切想知道在和老板沟通过程中，应该有一个什么样的频率。还有希望一个问题，在沟通过程中，什么样的沟通方式会比较合适一些？

    彭波：我觉得频率就是说没有一个特别固定的频率，因事而异，比如说这个事情领导特别迫切要去解决，我觉得这件事情定下来要去做了，在中间的过程可能就要注意经常向领导汇报进度，汇报进度的过程当然你也可以向领导要求资源，比如说我在哪些方面可能遇到一点难度，需要老板组织一个会，发发言，说说话。我觉得频率是根据事情来决定，但是一定得有这种意识，不要让你老板觉得这个信息中心这段时间都不知道他在干什么，交待的事做得怎么样，一定不要让他有这种印象。第二，老板的时间很宝贵，所以就要求你的沟通方式得多样化，不要每次都是面对面汇报的问题，当然有的老板喜欢听汇报，有的老板时间很宝贵，这时候就通过书面化，比如发邮件，或者发你项目计划，进度情况，如果说老板一看这个邮件他很感兴趣，他有可能会主动和你沟通了解详细的信息，通过这种方式，所以我觉得沟通方式也要多样化，汇报事情的方式，书面的方式，第三个开会，请领导来出席会议，发表讲话，同时他也听会议上当场有什么问题，就可以解决了，这也是沟通的一种方式。

    主持人：老板的时间是宝贵的，不要过分浪费老板的时间。尽量用一些比较有技巧的沟通方式和他们去沟通，这样可能会更好一些。刚才聊了和老板之间的沟通，和业务部门之间的沟通，在信息化实施过程中也是非常重要的。如何跟业务部门，如何在了解企业的一些业务，CIO应该做一些什么？

    彭波：在和业务部门沟通之前，我觉得CIO应该自己要做一些功课，尤其当你想往一些新的业务领域去延伸你的信息系统，或者新上系统的时候，你不熟悉的时候，首先要去给自己充电，尽可能通过其他渠道去熟悉，比如说采购，销售如果你是不熟悉，你要去了解他们的业务过程。第二，你要了解哪些环节往往会存在什么问题，其实这种制造业或者很多企业，具体的业务人员面临的问题都是有共性的，在别的企业能够遇到的问题，可能在咱们自己的企业基本上也会有这些问题，你带着这些问题去和这些业务部门沟通，当他说出他的困惑和他的难处的时候，其实你心里可能已经有答案了，再和他沟通起来就容易多了。所以我觉得和业务部门沟通就不要显得你一无所知，太纸上谈兵，这样对别人是不尊重，对别人的时间也是浪费。第二别人也会不太相信，你对我的东西都不太了解，怎么能指望你给我们上一个系统就能把我们事解决了，不容易建立起这种信赖感。

    所以我们那里做的好的系统，我们最后这些实施人员，包括我自己，有的业务人员的话来说，他们比我们的业务部门人员还精通他们的业务，做到这种程度是真正做得好了。

    主持人：从他们的角色，完全去想他们真正遇到了哪些困难，如何去更好解决。

    彭波：也只有你了解他的业务，你才能学会换位思考，真正理解他的困难和做这件事情的难度，否则的话你只能一厢情愿地说，我把这个系统上起来，你会遇到很大的阻力。但是你怎么换位思考呢，基于你对业务的了解。

    主持人：刚才说到抵制，可能在信息化实施过程中，肯定会遇到一些阻力，尤其是业务部门，或者是别的部门他们会想方设法，可能和我原来不一样了，感觉很不适应，不希望上这样的系统。在您的工作过程中有这样的事情吗？

    彭波：应该说在我们这种企业里边，或者在所有的企业里边，上这种信息系统或多或少都会遇到阻力，而且有的阻力是非常巨大，这也是为什么像ERP系统实施以前失败率那么高的原因，这些阻力应该说来自于几方面，绝大部分的人员他的那种阻力或者抵制主要是来自于对变革的一种抵触，这个变革要求他学新的东西，要求他去适应，新的这种流程或者做事的方式，对他来说意味着，第一他可能对现在的环境觉得很安逸很舒适，不愿意去学新的东西。第二他担心我学这个我没有优势了，如果搞这样的，年轻人可能比我强。我搞生产搞了几十年了，几个毛小伙子用这套电脑玩得比我还熟，他不愿意看到，绝大部分人员都是这种情况。但是这种人员一般通过培训，沟通，能够化减，包括还有的人有一种担心，上了这套系统，效率高了，我是不是要下岗了，肯定也不愿意。

    当然实实在在的说，还有一部分抵触，用一个比较含蓄一点的话说，就是既得利益者，他们自己本身不愿意去公开这些信息。所以他会抵制这套系统，但是一般在企业里边这种抵制不是特别积极的，是种比较含蓄的抵制，他不会直接说你这个系统不好，他会说我有哪些困难解决不了，要是用你这套系统，可能我原来的业务哪些就满足不了，等等等等，很多的原因。归根到底有可能就是因为你原来的管理不规范，对他来说他掌控资源很多，他应该说有这种权利。

    主持人：原来管理不规范，可能很多地方不透明。通过这种IT或者信息管理很透明了，他觉得很不好。

    彭波：对个人的依赖性也下降了。第二就是透明化以后，对他的约束也更多了。

    主持人：如何整合业务部门的沟通结果？进行全局的思考和战略规划。

    彭波：我们一般做规划是这样，我觉得两个层面，可能和你的问题有点不一样，真正做规划从两个层面，一个方面是你公司有发展这样的规划，它未来几年侧重在哪方面去发展，我觉得IT需要支撑，这个好理解。第二方面就是根据业务部门提炼上来的信息，排除这种轻重缓急，然后确定你后边应该先做什么，后做什么。实际上如果你熟悉了这个业务，和这个业务部门去进行沟通，你自然而然就能提炼出很多你可能需要做的事情，或者很多需要通过IT手段解决的问题。这种问题应该说你随便一抓就一大把，因为管理无止境。所以在这种技术上，肯定会列出很多你可以做的事情，然后再给排排队，急的事情急办，长期的基础的东西可能放在后边去做。我觉得是上下结合，一方面是根据公司的战略，这方面就要和IT部门结合起来，听听他们哪些地方最迫切。

    主持人：今天一个网友在小崔说事的互动板块也提了一个重要的问题，他很关心IT部门如何能从一个成本中心变成一个利润中心？如果这个问题能够解决的话，他们可能和老板之间的沟通会更通畅，更流畅一些。

    彭波：我理解这个利润中心是两种方式，一种是虚拟的利润中心，就是我IT部门为其他部门提供业务，比如维修一次机器，做一天培训，提供一次技术支持，折合程公司多少钱，反过来作为IT部门相对虚拟的创收是多少。这个如果做好了，老板一看这么多人给你这么钱还是挺值的，毕竟干了这么多事。我觉得在企业如果管理规范的时候，帐算得比较细的时候，往这个方面走是好的，这是内部的服务，而且对你提高服务质量也有关系，你如果服务不好，我下次不用你了。还有一种方式，成本中心，或者叫利润中心，是不是有可能把我这个IT部门独立出去，你自己去养活你自己，我给你一部分费用，支持你，你到外面去接点活，相对于我总的支出就变少了，对于我们自己企业来说，或者说根据各个企业自己的情况，有的可能把它独立出去更合适，有的走走内部核算可能更合适。当然我们内部现在这两种方式都没有，独立这个问题特别早，我们以前就提过，我们上ERP那时候搞得比较早，有一批人比较专业，当时也想自己的企业MRP实施上不起来，这些人员也不能浪费，还不如出去给人提供点咨询会不会更好，但是后来被否了，主要的原因是你看自己没有用起来，肯定以后还会要用，包括到现阶段，我们还有很多的系统，我们规划当中我们需要做细化的，这些人应该说绝大部分还希望他在企业里边用，所以就没有再独立出去。

    主持人：从现在来看也有一些IT部门或者独立，或者折合成虚拟的外包一样，给各个部门提供服务，你们给我折合成现金或者是报酬。另外还有一个网友提问，也是我这段时间比较关注的问题，在你们本身的企业当中，可能推进信息化系统的时候，不仅是对外部，对别的业务部门，可能对你们自己的IT部门也有一些阻力，是不是也存在这个问题？

    彭波：肯定是存在的，应该说IT部门人员都是比较高素质的人，因为学历都比较高，所以沟通起来比较容易，但即便是这样，面临这种变革或者说管理有变化的时候，肯定也会有抵触，比如说典型的例子，像系统原来是个人开发的，现在放了一个平台开发，由团队去开发，可能会有一些冲突，有就不愿意把我自己的系统拿出来，成为大家共享的资源，或者说我做事这个编程的风格我已经形成了，为什么一定规范，做成大家一样呢，他觉得变了。而且你知道有时候技术人员往往是有个性的，同样包括其他一些管理手段，比如说我们原来安排任务更习惯口头，或者口头不行了，有的技术人员可能刚才说了能力强的，主动意识强的可能行，但有的人员这种方式不合适，需要下书面的指令，甚至刚才说了我对系统的维护过程中要求做日志，要求记录工作日志，以后便于去审核和追溯，有的可能就会抵触，这样太麻烦了，我把大量的时间放在写日志上了太烦了，甚至我们自己开发原来可能没有写文档的习惯，现在要求他写文档等等，他肯定都有抵触。IT部门的人员和其他部门人员不会有太大的区别。

    主持人：另外我很感兴趣，你现在技术中心这个团队有六七十人，百十号人，这部分人怎么管理，有什么流程？

    彭波：这个是我们OA里面工作流动管理，如果在沟通方面我们用的途径像邮件，包括有任务管理，和任务督办的管理，我通过书面给你下达很清晰的任务，要求有定期和阶段性的信息反馈，他的上级能够了解他的情况，第二个比如说我们有些岗位要求写那种工作日志，因为工作日志对于项目型，团队型的很重要。这也是一些沟通性的方式，记录。但是其实在推这些过程中，一开始都遇到了大家的抵触，没办法，只有用多种激励手段并行，推动他们去做。

    主持人：咱们一直在说中国人有一个很好的习惯，也是很不好的习惯，一些东西他们亲身体验，亲身摸到了之后，才觉得这个东西对我有用，你对他讲这个东西如何好，他们会感觉到你可能是在骗我，你给CIO一些建议，这一块怎么来解决？

    彭波：我觉得有两种办法，第一，在企业的内部，你分阶段上了一些系统，让上边的高管或者CEO，他能够感受这些系统带来的好处，他就会觉得你这个IT确实是很好，前面我刚才说这个老板如果对IT不太了解的话，如果老板对IT很了解，可能这些工作都不需要做了，第一步是让他能够看得见，他经常用计算机，能够感受到很方便，其实好多公司我觉得可能让老板了解，用了计算机，OA邮件这些系统开始着手，往往推起来比较容易一点。第二，请外部专家，有一句话叫外来的和尚好念经，我们有时候请外部一些人给我们做一些解决方案的演示，或者去一些好的企业，成功的企业去参观，看看别人是怎么做的，有什么效果，由客户或者别人的用户去现身说法，比自己去内部说更有说服力，因为咱们自己说是王婆卖瓜，别人去说跟你没有利益关系，他们就这么做的。

    主持人：实际咱们今天讨论这个话题基本上讨论得比较清楚了。从三个方面，一个方面是和老板沟通，尽可能用多种方式来沟通，因为老板的时间是宝贵的，尽量不要耽误他太多的时间，让他感觉到我的时间被你大量占用之后，反而你工作没有成效，会有一些低处。另外，与IT部门的沟通，让他们更感觉到你很好说话，我是在为你服务。还有一个问题，我需要问的，在咱们刚才谈到一团和气的过程中，你们是不是会有一些妥协的办法，发生一些冲突的时候，你们会不会觉得我们是来为你们服务的，有一些妥协的办法？

    彭波：应该说我们经常做的办法，我经常跟我们IT部门人员说，我们要低调，尽可能换位思考，从业务部门角度去思考。我觉得减少这个业务部门阻力的方式，就是IT部门尽可能多的替对方着想，替他们去做一些事情，哪怕这些事情看起来本来是业务部门也可以完成的，但是我为了减少这种阻力，由于你新上线时候有时候会增加工作量的，为了减少他的工作量，我把力所能及能做的事情，计算机部门去做。经常遇到的情况就是比如说这个数据，可能让业务部门一条一条录入也行，你让IT部门做出模板来，让业务部门按照模板准备好了，我们给它导入也行，我们往往可能都是去做导入，但是往往这个导入过程中有时候工作量也是会比较大的，因为数据不会那么规范的。

    在这种情况下，作为CIO或者是IT部门的主管面临的，业务部门好沟通了，觉得你们不是光给我们派活，还切切实实在考虑我们的困难，给我们做事，这样沟通起来很顺畅，推行起来很容易一点。但反过来在部门内部的员工考虑会有一些怨言，说你看这些事我们已经很忙了，他们可能还没有我们忙呢，你看还要给我们去找事，更多的时候我就说，大家这个结果，把这个事如果做成了，如果说这些我们不做妥协可能也行，但是你会发现你要去说服他或者推动会更困难。既然这些事大家都觉得值得做，我觉得多付出一点可能也是应该的。

    主持人：还是以业务部门为中心去做。

    彭波：对，有一次我们上分公司一套ERP系统的时候，我印象特别深，在我们那套系统上线试运行的时候，第一个月有一万多张库存的单据，当时因为是两套系统并存，业务部门业务人员说你看我要录老的系统根本来不及，大部分的单据是我带领我们当时IT部门的同事帮他们去录入的。然后到第二个月，录入少一些了，第三个月可能他们业务部门的领导也不好意思了，你看老让计算机中心的同事帮这个忙也不合适，本来就是他自己的事。慢慢他就把这事给接过去了，大家反过来下面的业务人员也能够理解，你看他们这些人也挺辛苦，在那弄，干得也很卖劲，说明大家是同一战壕的同事4，不是说你看你们推这个，你们该干吗，不是在那指手划脚，而是实实在在帮助大家去做事。

    主持人：还是埋头做一些事，来感化业务部门，让他们感觉到我们是同事，不是敌人。

    彭波：立场是一致的。

    主持人：都是为了公司大利益而走的。十分感谢今天彭主任和各位网友交流这么多，咱们这期的小崔说事到这里就结束了，感谢各位网友。