中桥国际：从戴尔收购EMC浅析数字化经济公司收购潮

ZD至顶网CIO与应用频道 10月14日 评论消息： 戴尔计划以670亿美金收购EMC，构成IT行业有史以来规模最大的收购交易，也再次印证了戴尔CEO Michael Dell对于企业级市场的决心。过去两年，戴尔以“未来就绪”为战略定位，针对IT转型、移动互联、数据保护、链接安全进行持续投入。在收购EMC并进行整合后，戴尔不仅获得了全球企业级产品和技术组合，大幅度提高了前瞻性技术研发能力和企业级方案的销售能力，同时，EMC 联盟公司领导层的战略前瞻性和执行能力，以及EMC/VMware的已有装机用户和市场影响力，赋予了戴尔企业级战略更高的起点和可持续技术发展路线。

戴尔收购EMC是数字化经济下企业通过公司收购实现资源整合的一个案例。下面我们将从多个维度来看看，是什么市场因素驱动着公司收购潮；数字化经济环境下最典型的收购分几类；每种收购成败的决定性因素是什么；收购并购后将会给目标市场用户带来哪些独特的价值；以及此次收购将给整个IT市场和技术版图带来哪些影响。

数字化经济加速资源整合

数字化经济正在快速改变全球的行业格局和产业链价值分配。通过公司收购和并购，加速目标市场的潜入效率，提升已有业务的市场占有率和增长率（图1波士顿咨询战略定位图），强化公司战略布局，推动了公司收购并购的快速增长。从波特的市场五力分析（图2）看，数字经济加速了技术迭代和新技术替代周期，提高了买家可控性，互联网经济模式使得原有行业竞争势态更为白热化。应对这种多维度的冲击，越来越多的公司通过资源整合、收购并购，调整传统业务模式，以提升产业链价值，并通过产业链扁平化降低业务风险。据统计（图3），2013年全球23%的业务决策者将收购作为公司战略重点；到了2015年，将收购作为战略重点的公司占比提升到50%。

图1：波士顿咨询战略定位图（来源： QuickMBA.com）

注释：明星类产品：市场增长率和市场份额“双高”的产品群；瘦狗类产品：市场增长率和市场份额“双低”的产品群；问号类产品：市场增长率高、市场份额低的产品群；现金牛类产品：市场增长率低、市场份额高的产品群。

图2. 波特的市场五力分析模型（来源： QuickMBA.com）

图3. 公司收购作为战略重点趋势（来源：cy.com，Capital Confidence Barometer）

在数字化经济大潮下，公司的收购并购主要有以下三类。

1. 横向整合： 戴尔& EMC 整合是最典型的产业链横向整合。通过产品和技术互补，提升行业整体竞争优势，并扩大业务规模，在数字化经济驱动的IT转型过程中占据目标用户（企业级、超融合、云计算、大数据）的战略制高点，将已有客户装机量转换为未来可增长的业务空间，提升战略可控性。决定IT产业链横向整合成败最重要的三个决定因素包括：（a）前瞻性公司战略；（b）新领导团队执行力；（c）如何通过横向整合快速打造针对目标行业的策略，提高“五力”控制能力。

2. 纵向整合：紫光过去一年的各种收购是非常有代表性的纵向整合。从芯片、磁盘（WD收购15%股份）、阵列、企业级IT产品线（HP产品线），到云计算服务（世纪互联）的收购。纵向整合更侧重于提高波特五力中的“供应方”可控性。通过IT行业价值链上下游的资源整合，提高行业优质价值的获取能力，强化产业链可控性。最大化IT纵向整合的决定因素包括：（a）收购前期准确市场预测，足够大的经济规模保证投资回报；（b）通过产业链扁平化，改变传统IT市场和技术格局的执行效率；（c）收购后的价值定位和生态圈战略和执行力。
 

3. 跨界整合：全球跨界整合最为普遍的是零售业。例如， Walmart收购多家IT和互联网公司，这是最典型的跨界融合。决定跨界整合三大影响因素包括：（a）战略高度够不够—数字化经济是一个长期的演进过程，跨界融合战略高度不够，会导致整合能够解决短期问题，但给长期发展带来更难逾越的技术瓶颈和障碍；（b）是否有清晰的O2O战略规划—缺少O2O渠道整合战略规划，导致跨界过程“在线”抢了“店面和渠道”的单，却没有带来新增业务，降低产业链协作效率；（c）是否有清晰的阶段性业务部署规划，保证跨界后，“五力”的持续提升，以提高效率，降低业务风险。

对于IT行业，在数字化经济转型过程中，IT公司不仅要应对数字化经济新形态对业务模式的冲击，与此同时，第三平台（云计算、大数据和移动互联）驱动用户对传统IT架构和服务转型的需求。数字对于企业业务的价值吸引更多新型IT厂商和IT服务商（AWS、 Google）涌入IT， 这给传统的IT厂商和架构带来巨大挑战，加大了传统IT厂商的业务风险。IT产业链的扁平化成为未来10年IT市场格局的变化趋势。如何通过资源整合、公司收购并购降低IT产业链成本，加速企业级用户在保证业务稳定安全性的前提下，提供透明的端到端的技术平台转型，降低用户在IT转型的业务风险，驱动了IT行业的资源重组。

戴尔与EMC的共同目标

在数字化经济，IT公司的CIO普遍意识到业务战略转型的重要性。然而，对于上市公司，金融市场的“逐利”成为IT企业实现资源重组和业务转型的巨大阻碍。为了摆脱金融证券市场对于其企业级战略转型的“阻力”，戴尔CEO Michael Dell 不失时机地通过私有化从金融市场拿回主控权，成功摆脱资本市场的制约，坚定不移地逐步实施企业级战略转型。

过去三年，EMC的CEO Joe Tucci有满腹“战略谋略”，基于EMC、VMware、Pivotal构建的联盟公司战略，让EMC将数字化经济作为契机，加速EMC的业绩增长。然而，资本市场的巨大压力下，Joe Tucci的“联合公司”构架执行举步维艰，几经责难。在巨大的资本市场操控下，Tucci只能将其精心策划的”联盟“公司架构和基于联盟思维的战略转型作为梦想，却“没时间”得以实现。将Tucci的战略宏图与Michael Dell的的勇气和执行力相结合，通过戴尔实现Tucci和Michael Dell共同的愿望，让两个巨匠尽情挥洒，能一起实现“同一个梦”。从某种维度来看，戴尔收购EMC ，实现EMC的私有化，既满足了金融机构“卖好价钱”的意愿，也找到了可以继续完成他战略宏图的继承人，同时，戴尔与EMC的产品线，具有较低的重叠，企业级互补响应明显，可谓是个皆大欢喜的收购。戴尔对于EMC的收购，可以说在数字化经济下实现了戴尔和EMC共同面对新经济环境，完成IT业界改革的共同愿景。

目前，戴尔和EMC的产品和技术重叠主要在中端存储和部分数据保护软件。总体来看，戴尔与EMC将构成非常强的技术互补（图4）。收购整合后的戴尔，可谓是IT界技术覆盖最长、产品组合最完善的公司。更重要的是，EMC 和VMware让戴尔获得了70%的企业级装机用户，从而让戴尔能够短频快地进入企业级市场。同时Pivotal能够支撑云计算、大数据、移动应用的开发部署，为戴尔布局大数据、云和移动互联，以及未来增加物联网技术布局，提供了巨大的业务发展空间。EMC/VMware/Pivotal的联合公司架构，长期受困于缺少服务器和终端的“缺失”，无法为用户提供端到端的解决方案，以及通过一体机最大化软件定义的投资回报率。而戴尔的服务器和全球市场占有率第一的廋终端，以及商用终端，无疑增强了整合后的互补效应。

图4. 戴尔与EMC 产品互补

戴尔与EMC整合后，会更聚焦于融合和超融合技术的推进，以及上述技术成为传统IT架构以及存储的替代，从而加速IT产业链的扁平化。相对于传统的分层采购、整合、管理和运维，融合和超融合不仅能够降低传统IT的开支，加速IT对业务的响应速度，简化以工作负载为核心的资源配置管理效率，从市场的维度，IT产业链的扁平化还将迫使未来几年更多细分技术厂商的“出局”。

收购后运作和文化

据悉，收购交易完成后，Pivotal的领导层不变。VMware仍保持相对独立运营。Tucci继续退休后Michael Dell将接任合并后公司的董事长兼CEO。合并后的公司发展重点将更加倾向于企业级、融合架构、云计算、大数据和移动互联。

Michael Dell在业界可以说是“有勇有谋”，其战略决策能力，将有助于快速完成公司整合，并加速公司整合的工作效率。相对于其他IT公司，戴尔是公司“内部政治内耗”最低的公司之一，这将有利于整合后公司在“求同存异”的文化下，快速提升对企业级用户的价值。此外，相对于传统IT厂商，戴尔战略更侧重于“接地气”，为用户创造价值。Michael Dell在PC时代，通过降低PC产业链开支，为用户定制PC获得了第一桶金。根据相关预测，整合后的公司，戴尔会再一次带来数字化经济IT产业链的革命，在创造独特价值的同时，让更多传统竞争公司“出局”。

戴尔对于EMC 的收购，更进一步呈现了戴尔完成企业级架构布局的决心。同时全球市场也已经意识到，未来的IT版图所需要的，是能够帮助企业完成端到端创新的厂商。虽然戴尔公司没有上市，且还是借债来完成对EMC 的收购，但是其执行力已经得到市场的广泛认可。从文化角度来讲，文化的本身就是创新和创造价值。改变IT产业链的价值分配，为用户提供价值，将进一步改变传统的竞争格局。

对戴尔收购EMC几点思考

戴尔和EMC的收购，可以说是EMC借助戴尔的平台实现私有化，完成业务转型的一种战略，从而摆脱金融市场的干扰。从这一角度来看，在高动态的经济环境，“上市”并非是“好事儿”。对于企业而言，上市可谓是一副“金手铐”，其最大的代价就是“上市”后，CEO不再是公司的“主人”，战略规划成为美好的 “梦想”，实现战略转型的周期大大延长（往往是无法实现），迫使公司CEO在长期战略和短期收益上做出抉择，导致公司竞争力的逐年递减。

在数字化经济下，公司收购成为新常态，收购能够带来的好处包括：实现资源整合、重新定义行业格局。在中国市场，在进行收购时，企业往往只注重被收购公司表面显现的优势，且收购期间，缺少明确战略规划，对于收购后如何快速形成技术互补，实现1+1>2的市场价值并没有清晰的认识，这不仅给收购后公司和技术整合带来压力，同时也给整合后公司的业务发展带来很大隐患。目前很多上市公司都是通过公司收购来达到刺激股市市值的目的，但却引导公司踏上了一条很可怕的“不归路”。

在中国市场，国有IT厂商发展迅速。然而，过于聚焦于细分技术和硬件产品，无疑加大了公司的整体业务风险。在全球化经济环境下，“国产化”需要有足够的市场前瞻性和技术实力作为支撑。当“国产化” 没有足够的技术做支撑，就会加大提升中国经济的系统性危机，不仅制约了中国企业通过可靠、新兴、可持续升级扩展的技术平台提升竞争力，同时，还会成为中国实现“一带一路”，和人民币国际化巨大的潜在危机。

戴尔收购EMC的后继市场效应

戴尔收购EMC此举，将IT技术整合和公司收购推到了顶峰。由于这次收购快速改变了IT技术格局，将会触发一系列的大公司收购和重组。就存储细分市场而言，从短期效应来看，在公司整合过程中，会给存储厂商带来短期的强增长空间。但从长远来看，融合架构和软件定义数据中心将进一步压缩传统的IT产业链，对于那些不能构成端到端产品、方案和服务的IT厂商而言，戴尔的端到端产品线将给他们带来巨大压力。