科技行者

行者学院 转型私董会 科技行者专题报道 网红大战科技行者

知识库

知识库 安全导航

至顶网CIO与应用频道中桥国际:从戴尔收购EMC浅析数字化经济公司收购潮

中桥国际:从戴尔收购EMC浅析数字化经济公司收购潮

  • 扫一扫
    分享文章到微信

  • 扫一扫
    关注官方公众号
    至顶头条

戴尔计划以670亿美金收购EMC,构成IT行业有史以来规模最大的收购交易,也再次印证了戴尔CEO Michael Dell对于企业级市场的决心。

作者:中桥调研咨询首席分析师王丛 来源:ZD至顶网CIO与应用频道 2015年10月14日

关键字: 中桥国际 戴尔 EMC

  • 评论
  • 分享微博
  • 分享邮件

ZD至顶网CIO与应用频道 10月14日 评论消息: 戴尔计划以670亿美金收购EMC,构成IT行业有史以来规模最大的收购交易,也再次印证了戴尔CEO Michael Dell对于企业级市场的决心。过去两年,戴尔以“未来就绪”为战略定位,针对IT转型、移动互联、数据保护、链接安全进行持续投入。在收购EMC并进行整合后,戴尔不仅获得了全球企业级产品和技术组合,大幅度提高了前瞻性技术研发能力和企业级方案的销售能力,同时,EMC 联盟公司领导层的战略前瞻性和执行能力,以及EMC/VMware的已有装机用户和市场影响力,赋予了戴尔企业级战略更高的起点和可持续技术发展路线。

戴尔收购EMC是数字化经济下企业通过公司收购实现资源整合的一个案例。下面我们将从多个维度来看看,是什么市场因素驱动着公司收购潮;数字化经济环境下最典型的收购分几类;每种收购成败的决定性因素是什么;收购并购后将会给目标市场用户带来哪些独特的价值;以及此次收购将给整个IT市场和技术版图带来哪些影响。

数字化经济加速资源整合

数字化经济正在快速改变全球的行业格局和产业链价值分配。通过公司收购和并购,加速目标市场的潜入效率,提升已有业务的市场占有率和增长率(图1波士顿咨询战略定位图),强化公司战略布局,推动了公司收购并购的快速增长。从波特的市场五力分析(图2)看,数字经济加速了技术迭代和新技术替代周期,提高了买家可控性,互联网经济模式使得原有行业竞争势态更为白热化。应对这种多维度的冲击,越来越多的公司通过资源整合、收购并购,调整传统业务模式,以提升产业链价值,并通过产业链扁平化降低业务风险。据统计(图3),2013年全球23%的业务决策者将收购作为公司战略重点;到了2015年,将收购作为战略重点的公司占比提升到50%。

中桥国际:从戴尔收购EMC浅析数字化经济公司收购潮 

图1:波士顿咨询战略定位图(来源: QuickMBA.com)

注释:明星类产品:市场增长率和市场份额双高的产品群;瘦狗类产品:市场增长率和市场份额双低的产品群;问号类产品:市场增长率高、市场份额低的产品群;现金牛类产品:市场增长率低、市场份额高的产品群。

中桥国际:从戴尔收购EMC浅析数字化经济公司收购潮 

图2. 波特的市场五力分析模型(来源: QuickMBA.com)

 中桥国际:从戴尔收购EMC浅析数字化经济公司收购潮

图3. 公司收购作为战略重点趋势(来源:cy.com,Capital Confidence Barometer)

在数字化经济大潮下,公司的收购并购主要有以下三类。

1. 横向整合: 戴尔& EMC 整合是最典型的产业链横向整合。通过产品和技术互补,提升行业整体竞争优势,并扩大业务规模,在数字化经济驱动的IT转型过程中占据目标用户(企业级、超融合、云计算、大数据)的战略制高点,将已有客户装机量转换为未来可增长的业务空间,提升战略可控性。决定IT产业链横向整合成败最重要的三个决定因素包括:(a)前瞻性公司战略;(b)新领导团队执行力;(c)如何通过横向整合快速打造针对目标行业的策略,提高“五力”控制能力。

2. 纵向整合:紫光过去一年的各种收购是非常有代表性的纵向整合。从芯片、磁盘(WD收购15%股份)、阵列、企业级IT产品线(HP产品线),到云计算服务(世纪互联)的收购。纵向整合更侧重于提高波特五力中的“供应方”可控性。通过IT行业价值链上下游的资源整合,提高行业优质价值的获取能力,强化产业链可控性。最大化IT纵向整合的决定因素包括:(a)收购前期准确市场预测,足够大的经济规模保证投资回报;(b)通过产业链扁平化,改变传统IT市场和技术格局的执行效率;(c)收购后的价值定位和生态圈战略和执行力。
 

3. 跨界整合:全球跨界整合最为普遍的是零售业。例如, Walmart收购多家IT和互联网公司,这是最典型的跨界融合。决定跨界整合三大影响因素包括:(a)战略高度够不够—数字化经济是一个长期的演进过程,跨界融合战略高度不够,会导致整合能够解决短期问题,但给长期发展带来更难逾越的技术瓶颈和障碍;(b)是否有清晰的O2O战略规划—缺少O2O渠道整合战略规划,导致跨界过程“在线”抢了“店面和渠道”的单,却没有带来新增业务,降低产业链协作效率;(c)是否有清晰的阶段性业务部署规划,保证跨界后,“五力”的持续提升,以提高效率,降低业务风险。

对于IT行业,在数字化经济转型过程中,IT公司不仅要应对数字化经济新形态对业务模式的冲击,与此同时,第三平台(云计算、大数据和移动互联)驱动用户对传统IT架构和服务转型的需求。数字对于企业业务的价值吸引更多新型IT厂商和IT服务商(AWS、 Google)涌入IT, 这给传统的IT厂商和架构带来巨大挑战,加大了传统IT厂商的业务风险。IT产业链的扁平化成为未来10年IT市场格局的变化趋势。如何通过资源整合、公司收购并购降低IT产业链成本,加速企业级用户在保证业务稳定安全性的前提下,提供透明的端到端的技术平台转型,降低用户在IT转型的业务风险,驱动了IT行业的资源重组。

戴尔与EMC的共同目标

在数字化经济,IT公司的CIO普遍意识到业务战略转型的重要性。然而,对于上市公司,金融市场的“逐利”成为IT企业实现资源重组和业务转型的巨大阻碍。为了摆脱金融证券市场对于其企业级战略转型的“阻力”,戴尔CEO Michael Dell 不失时机地通过私有化从金融市场拿回主控权,成功摆脱资本市场的制约,坚定不移地逐步实施企业级战略转型。

过去三年,EMC的CEO Joe Tucci有满腹“战略谋略”,基于EMC、VMware、Pivotal构建的联盟公司战略,让EMC将数字化经济作为契机,加速EMC的业绩增长。然而,资本市场的巨大压力下,Joe Tucci的“联合公司”构架执行举步维艰,几经责难。在巨大的资本市场操控下,Tucci只能将其精心策划的”联盟“公司架构和基于联盟思维的战略转型作为梦想,却“没时间”得以实现。将Tucci的战略宏图与Michael Dell的的勇气和执行力相结合,通过戴尔实现Tucci和Michael Dell共同的愿望,让两个巨匠尽情挥洒,能一起实现“同一个梦”。从某种维度来看,戴尔收购EMC ,实现EMC的私有化,既满足了金融机构“卖好价钱”的意愿,也找到了可以继续完成他战略宏图的继承人,同时,戴尔与EMC的产品线,具有较低的重叠,企业级互补响应明显,可谓是个皆大欢喜的收购。戴尔对于EMC的收购,可以说在数字化经济下实现了戴尔和EMC共同面对新经济环境,完成IT业界改革的共同愿景。

目前,戴尔和EMC的产品和技术重叠主要在中端存储和部分数据保护软件。总体来看,戴尔与EMC将构成非常强的技术互补(图4)。收购整合后的戴尔,可谓是IT界技术覆盖最长、产品组合最完善的公司。更重要的是,EMC 和VMware让戴尔获得了70%的企业级装机用户,从而让戴尔能够短频快地进入企业级市场。同时Pivotal能够支撑云计算、大数据、移动应用的开发部署,为戴尔布局大数据、云和移动互联,以及未来增加物联网技术布局,提供了巨大的业务发展空间。EMC/VMware/Pivotal的联合公司架构,长期受困于缺少服务器和终端的“缺失”,无法为用户提供端到端的解决方案,以及通过一体机最大化软件定义的投资回报率。而戴尔的服务器和全球市场占有率第一的廋终端,以及商用终端,无疑增强了整合后的互补效应。

 中桥国际:从戴尔收购EMC浅析数字化经济公司收购潮

图4. 戴尔与EMC 产品互补

戴尔与EMC整合后,会更聚焦于融合和超融合技术的推进,以及上述技术成为传统IT架构以及存储的替代,从而加速IT产业链的扁平化。相对于传统的分层采购、整合、管理和运维,融合和超融合不仅能够降低传统IT的开支,加速IT对业务的响应速度,简化以工作负载为核心的资源配置管理效率,从市场的维度,IT产业链的扁平化还将迫使未来几年更多细分技术厂商的“出局”。

收购后运作和文化

据悉,收购交易完成后,Pivotal的领导层不变。VMware仍保持相对独立运营。Tucci继续退休后Michael Dell将接任合并后公司的董事长兼CEO。合并后的公司发展重点将更加倾向于企业级、融合架构、云计算、大数据和移动互联。

Michael Dell在业界可以说是“有勇有谋”,其战略决策能力,将有助于快速完成公司整合,并加速公司整合的工作效率。相对于其他IT公司,戴尔是公司“内部政治内耗”最低的公司之一,这将有利于整合后公司在“求同存异”的文化下,快速提升对企业级用户的价值。此外,相对于传统IT厂商,戴尔战略更侧重于“接地气”,为用户创造价值。Michael Dell在PC时代,通过降低PC产业链开支,为用户定制PC获得了第一桶金。根据相关预测,整合后的公司,戴尔会再一次带来数字化经济IT产业链的革命,在创造独特价值的同时,让更多传统竞争公司“出局”。

戴尔对于EMC 的收购,更进一步呈现了戴尔完成企业级架构布局的决心。同时全球市场也已经意识到,未来的IT版图所需要的,是能够帮助企业完成端到端创新的厂商。虽然戴尔公司没有上市,且还是借债来完成对EMC 的收购,但是其执行力已经得到市场的广泛认可。从文化角度来讲,文化的本身就是创新和创造价值。改变IT产业链的价值分配,为用户提供价值,将进一步改变传统的竞争格局。

对戴尔收购EMC几点思考

戴尔和EMC的收购,可以说是EMC借助戴尔的平台实现私有化,完成业务转型的一种战略,从而摆脱金融市场的干扰。从这一角度来看,在高动态的经济环境,“上市”并非是“好事儿”。对于企业而言,上市可谓是一副“金手铐”,其最大的代价就是“上市”后,CEO不再是公司的“主人”,战略规划成为美好的 “梦想”,实现战略转型的周期大大延长(往往是无法实现),迫使公司CEO在长期战略和短期收益上做出抉择,导致公司竞争力的逐年递减。

在数字化经济下,公司收购成为新常态,收购能够带来的好处包括:实现资源整合、重新定义行业格局。在中国市场,在进行收购时,企业往往只注重被收购公司表面显现的优势,且收购期间,缺少明确战略规划,对于收购后如何快速形成技术互补,实现1+1>2的市场价值并没有清晰的认识,这不仅给收购后公司和技术整合带来压力,同时也给整合后公司的业务发展带来很大隐患。目前很多上市公司都是通过公司收购来达到刺激股市市值的目的,但却引导公司踏上了一条很可怕的“不归路”。

在中国市场,国有IT厂商发展迅速。然而,过于聚焦于细分技术和硬件产品,无疑加大了公司的整体业务风险。在全球化经济环境下,“国产化”需要有足够的市场前瞻性和技术实力作为支撑。当“国产化” 没有足够的技术做支撑,就会加大提升中国经济的系统性危机,不仅制约了中国企业通过可靠、新兴、可持续升级扩展的技术平台提升竞争力,同时,还会成为中国实现“一带一路”,和人民币国际化巨大的潜在危机。

戴尔收购EMC的后继市场效应

戴尔收购EMC此举,将IT技术整合和公司收购推到了顶峰。由于这次收购快速改变了IT技术格局,将会触发一系列的大公司收购和重组。就存储细分市场而言,从短期效应来看,在公司整合过程中,会给存储厂商带来短期的强增长空间。但从长远来看,融合架构和软件定义数据中心将进一步压缩传统的IT产业链,对于那些不能构成端到端产品、方案和服务的IT厂商而言,戴尔的端到端产品线将给他们带来巨大压力。

“灰犀牛”来啦!Ansible开源盛会,助您抢得自动化运维先机。

科技行者:每条内容都是头条的新闻客户端 扫码立即下载

    • 评论
    • 分享微博
    • 分享邮件
    邮件订阅

    如果您非常迫切的想了解IT领域最新产品与技术信息,那么订阅至顶网技术邮件将是您的最佳途径之一。

    重磅专题
    往期文章
    最新文章
    推荐文章