金正大CIO：信息化是管理思维变革的过程

“信息化建设成功与否的关键在于，信息化的建设是否与企业的发展模式以及关注点是否匹配，其中最关键的因素在于是否选择对了时机。”这是山东金正大生态工程股份有限公司CIO王金龙在接受采访时谈到的。在访谈的过程中，王金龙与大家分享了集团信息化建设的经验以及关于CIO发展的一些个人见解。

软件选型：合适的鞋穿在脚上，才走着舒服

请您简单的介绍一下山东金正大生态工程股份有限公司是怎样的一家公司？您是什么时候开始负责公司的信息化工作？

王金龙：公司成立于1998年，是从事复合肥、缓控释肥及其它新型肥料的研发、生产和销售的国家重点高新技术企业和全球最大的缓控释肥生产基地。现有总资产55亿元，员工6000余人，年生产能力450万吨，其中缓控释肥150万吨。2010年，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市。2012年实现销售收入120亿元。我是2010年12月份加盟金正大公司的。

目前，贵公司的信息化建设现状是怎样的？贵公司的信息化建设大致经历了哪些阶段？

王金龙：我公司现有的信息化水平是适合企业的发展期的需求的，并且可以支持现有企业的快速发展模式5年，5年后需要建立上层分析管控，即可解决企业的集团的管控模式。信息化水平是一个相对模糊的概念，信息化没有高和低的严格区别，唯一衡量信息水平的标准是，现有的信息化的水平是否适合企业的现有发展，以及可扩展性是否适合企业的战略规划。

信息化建设的经历和大多数公司基本差不多，都是以财务为核心的体系建设，随后向外辐射加入供应链的建设。信息化建设成功与否的关键在于，信息化的建设是否与企业的发展模式以及关注点是否匹配，其中最关键的因素在于是否选择对了时机。有时候大家都喜欢探讨别的公司使用的是什么系统，都用的什么模块，花费了多少钱，其实这样的出发点是错误的。SAP、Oracle等高端的系统，在世界上失败的例子不少，而国内的用友、金蝶、浪潮成功的案例也不少，难道是国内的软件比国外的先进？其实不然，合适的鞋穿在脚上，才走着舒服，才会跑得快。所以信息化不是软件系统的问题，而是我们管理的问题，是企业发展阶段、发展模式的问题。在合适的时机选择合适的系统从而促进企业的发展，这是我们需要优先考虑的。

“财务业务一体化”助力企业发展

据了解，贵公司是集生产、研发、销售为一体的高新技术企业，那么在生产制造环节、研发环节以及销售环节都用到了哪些信息系统？这些信息系统的实施后，带来了哪些显著的成效？

王金龙：由于我公司产品多为大宗涉农产品，也就是薄利多销的产品，这就注定了我们的关注点，一要尽量的多销售产品；二要在控制好产品的质量的前提下，有效控制成本，包括原料成本、生产成本、管理成本。所以采购管理、生产管理、销售管理是我们业务、管理的重点，也是信息化的重点。

现在我公司处在快速发展时期，3年内已经在全国新建、兼并10家公司，其中8家已经进入生产销售阶段，公司的分散建设战略有效、充分的利用了各地的产能和区域销售优势，使公司的业务战略得到充分的保障。在此基础上的信息化的战略，是如何保障各基地充分发挥各自的主管能动性。所以现在是一个放权的时期，各基地使用的信息化软件是以单组织架构为基础的用友U8系统，各个基地在遵守集团框架的基础上，充分发挥各个基地的当前阶段的特点，建立自己的管理流程。

目前我们公司在业务层面的信息化，主要应用在销售、采购、与仓储及财务环节，即“财务业务一体化”。

实施后的效果主要体现在：

·销售层面，能够很清楚且快速的分析“产品、区域、部门、业务员”的销售及回款情况，给领导快速决策，及业务方向战略调整提供依据；

·采购层面：加强了对供应商的管理，能够有效分析供应商的价格、交期、质量等情况，并可以分析出采购成本趋势情况，有效降低了采购成本；

·仓储层面：时时的仓储物资存储数据，为销售、采购、生产提供了信息保证；

·财务层面：财务业务一体化的协同，一方面加快了核算效率，另一方面数据的准确性，使成本更明晰，为全面预算提供了保证。

CIO的情商也很重要

具体到一些系统实施的过程中，您有没有遇到过阻力？这些阻力来自哪些方面？您又是如何很好地解决这些问题的？

王金龙：信息化系统实施个人认为称之为管理流程变革更确切些。信息化的实施不是买一个软件，安装上，培训一下，就叫实施。信息化系统的实施是管理思想依靠信息化系统软件落地的过程，称之为改变思想，洗脑的过程，管理思维和思维变革的过程。变革分为变和革，变必然和原先的习惯不一样，革其实是对利益相关者进行了一次割肉，所以阻力可见一般。

要想顺利的进行管理的变革，其中高层的支持，是成功的保障，也是变革阻力最大的地方。如何成功的说服利益相关者，必须从他们的角度来思考问题，这里就对个人的人格魅力，沟通能力，领导力等提出了重大的考验。概括来说，情商更加的重要，所以CIO作为一个管理岗位，必须以老板的眼光来看待问题，必须具有比业务还懂业务的技能，必须有良好的情商控制能力。

解决遇到的问题，大家想到最多的就是考核：KPI，我们来分析一下，公司雇佣员工的目的，是如何获得最大的回报，所以，作为一个管理者，如何提高员工的积极性，是非常重要的。考核不是目的，只是最低层的管理手段，个人认为KPI在企业的管理中，不但不能够体现个人、组织价值，甚至会造成企业的管理倒退。KPI是什么，是职业经理人作为业绩表现给老板的报表，职业经理人需要一个好的KPI以便于在寻找下家的时候有一个好的资本，而企业是老板的，最终为企业埋单的只有老板一个人。

所以遇到问题，就需要站在对方的环境中思考问题，以便知道痛点在哪里，变革是残忍的，所以要有大将之高瞻远瞩，雷厉风行之势，又要有太极运转之能，否则极易出师未捷身先死，长使英雄泪满襟的局面。

信息化战略：集中规划，分区实施

贵公司在全国各地也设有很多的生产基地以及研发机构，可能每个分支机构都会有自己的一套系统，那么总公司是如何有效的统一管理这些生产基地与分支机构的？从而实现数据实时共享与统一。

王金龙：我们的管理策略是：“集中规划，分区实施”。也就是说，所有的信息化相关规划方案，都是依据公司的发展战略，在集团层面统一规划方案，然后各分支机构依据方案参照执行。

比如在硬件方面，在集团层面考虑联通与电信的双通道接入，防火墙、VPN的建设，则考虑到未来公司拓展支撑的业务量规划建设。各分支公司VPN建设则满足各分支公司的需要。

在信息化的ERP建设层面，则是由集团统一规划，统一集中部署并建设统一的标准体系，各分支机构依此执行。根据以上的规划，实现数据的实时共享与统一。

贵公司是国家重点高新技术企业和亚洲最大的缓控释肥生产基地，那么信息安全问题显得尤为重要，那么在信息系统的安全运维方面您有什么好的经验与大家分享？

王金龙：信息化的安全是企业信息化的首要基础保障。但同时安全是一个相对的行为，安全的投入是巨大的，同时回报也是最大的。信息是企业生存的命脉，现在来说一点也不为过。所以安全很重要。

其中有一点很重要就是：安全投入申请资金的时候，个人认为要让老板知道不进行安全保障的后果，以平衡企业容忍度和安全资金投入。

请您从整体的角度谈一下，贵公司所处的行业的信息化的大趋势发展是如何的？而目前贵公司又存在哪些问题？

王金龙：信息化整合，将来是很大的趋势，现在的规划已经考虑到了这些。信息化会跟随企业的发展模式、管理成熟度，适时的跟进，但现有的主要工作是基础设备建设、基础资料标准化、信息化安全建设。

公司发展了大了，必然存在诸多问题，但是有许多问题，在当前的环境下却不是主要问题，我们的目标5年创造10个金正大，所以这个发展期间主要管控内容是放权。现有阶段的管理思路就是抓大放小，解决主要问题和矛盾。

CIO必备管理思维与大局观

现在很多说法是CIO既要懂技术，也要懂业务，还要会沟通，那么您作为企业的CIO，您是业务出身还是技术出身呢？您认为CIO应该具备怎样的核心能力呢？

王金龙：我是技术出身。虽是技术出身，但是我一直没有认为技术是支撑我做好CIO的核心因素，我个人认为要做好CIO第一个需要做的就是忘记技术，如果你一直站在技术的角度考虑问题就会使你沉浸在无尽的技术细节中，没有大局观念；CIO是一个管理岗位，信息化是为业务和管理服务的，所以必须要有管理的思维，有大局观念，才能有效的为公司企业的发展和业务服务。

目前大家都在谈论云计算、物联网、大数据技术，您个人对这新技术有怎样的看法？是否有想过把这些新的技术应用到企业中？

王金龙：云计算、物联网、大数据技术等这些新技术方面我一直在关注，这是新的信息化发展的趋势，实际落地，还是需要企业的发展相同步。

作为北大CIO班的学员，通过在北大CIO班的学习，您认为最大的收获是什么？觉得哪些课程是让您印象最深的？

王金龙：非常感谢北大给我这么好的发展平台，只恨时间过得太快，没能完全领略北大的精髓。给我感触最深的有两点：首先是来自不同行业、不同经历的CIO们的思维的碰撞；其次就是专家老师们精髓的点拨，这让大家对自己将来的人生定位有了更深的认识。