CIO即将迈入VP级俱乐部

　　CIO如何打造VP级视角

　　在传化集团BI系统顺利上线，迈入信息化管理一个新高度之后，朱向荣出人意料地“功成身退”，前往盾安集团开始担任总裁助理兼CIO。朱向荣笑言，在传化的5年，基本的信息化平台都已经搭建好，培养了一群富有战斗力的年轻人，他们现在都可以独挡一面，相比之下，“盾安更需要我。”

　　2010年8月1日，朱向荣正式加入盾安集团。盾安集团创建于1987年，经过20多年的艰苦创业，已发展成为一家集装备制造、民爆化工、房地产开发、新材料开发、资源与能源开发等产业并行发展的无区域企业集团。集团2009年实现销售收入151亿元，是 “中国企业500强”（第431位）、“中国民营企业500强”（第65位）。

　　朱向荣表示：“盾安集团也是一个有相当规模、比较多元化的集团，但是其信息化建设的起步比较晚，水平也不是很高，所以在这里有很多事需要做。”而他走马上任的第一件事就是展开针对集团的信息化调研。

　　一个月的调研之后，恰逢盾安集团的半年述职期，朱向荣就借此机会在述职报告中详细表述了盾安集团面临的信息化现状以及将来的建设思路。“这份报告大家都很认可，因为盾安之前很多信息化方面的决定都是领导拍着脑袋想出来的。而通过我的报告，大家对目前存在的问题、将来的工作思路，都能整理清楚。而接下来我们就需要去解决这些问题，并在解决的过程中提升整个集团的IT管理水平。”

　　与此形成对应，盛大网络集团副总裁、首席信息官米丹宁在盛大算是元老级员工。在过去五六年间，盛大网络先后通过收购、合作等方式，扩展了一系列与娱乐相关的业务领域。音乐、无线等更多的模块，正在把盛大的“疆土”不断扩充。从业务扩张的角度来看，作为副总裁的米丹宁说：“游戏只是娱乐中的一部分，盛大将来会走向多娱乐的方向。因此，企业信息化也要由过去支持单体业务，变为支撑集团化的多业务。从过去支持一家企业的管理，转向支持多企业的管理。”

　　从集团整体性角度考虑，米丹宁认为IT系统要注重“共性”，以便实现集团各个业务的战略统一。但同时也要注重每一个业务的“个性”，这种“个性”则是根据不同业务板块业务量大小差异、发展速度差异以及管理要求的差异体现出来的。正是从业务角度、从整个盛大集团发展战略的角度去思考，米丹宁才会制定出未来IT项目的重点，即搭建“集团化的信息平台”。此外在2010年，米丹宁还主持了OCS集团化整合、办公邮件集团化改造、KM功能优化等一系列IT项目。

　　宋湘拥有26年IT管理和实施经验, 多年来在多家跨国企业、私企、政府机关等单位担任信息管理要职，涉及的行业包括物流、医药、酒店和咨询服务等。在多年的物流工作经历中，积累了大量国际货运、仓储、公路运输及配送方面的知识和经验。

　　当大田集团在寻觅一位高管来执掌IT战略时，宋湘仔细研究了大田集团的发展思路。大田集团自1992年创立以来，就将自己定位于打造中国最好的物流服务平台。朝着这一目标，大田在将近20年的发展过程中，先后经历了货运、快递、仓储及公路运输服务。

　　2007年，大田在向联邦快递成功出让快递业务之后，制定了“六年三步走”企业发展战略。大田的终极目标是打造全球性的中国最佳的以供应链管理为核心的综合物流供应商，成为中国现代物流与国际接轨的先行者和领航者。宋湘正是看到大田有这样的发展战略和决心，在2008年才毅然地加入了大田物流并出任副总裁兼CIO一职。

　　敢为人先 确立自身地位

　　2002年，戴姆勒—克莱斯勒要上线一个投资在6000万美元的IT项目。“这个项目在当时被认为是克莱斯勒在那段时间里最具有战略性的项目，也是被客户们寄予厚望的项目。” 现任克莱斯勒亚太投资有限公司亚太区CIO徐兵回忆道，“我当时带领22个人的技术团队，将原本由外包商接收，但是已经失败的项目接管过来。”徐兵依靠这个团队将这个已经“失败”的项目给挽救了回来。徐兵也恰恰是因为这个项目的成绩，在公司里确立了自己的地位，慢慢地向领导型角色开始转变。

　　与这种临危受命相比，国开行信息科技局局长王中，也是通过不到两年的时间，在众多压力下使国开行的IT建设有了质的扭转。2008年以来，国家开发银行在信息科技局局长王中的带领下，落实信息化总体规划，启动信息化总体再规划，大力推进开发银行信息化总体规划的6大类48套应用系统的建设。据统计，63%的系统现已建成投产，业务支持度由2007年的29%提高到48%；产品覆盖度由2007年的42%提高到71%。

　　信息科技局推进完成了14项全行性、关键性项目重点专项规划，包括网上银行、全流程信贷、基层业务、统一授权、大客户管理、人力资源管理、后勤管理、清算系统、信息安全、应用集成平台（SOA）、面向服务的基础设施（SOEI）、数据专项、灾备中心建设、数据中心等规划。在2007版总体规划的基础上，科技局启动了信息化总体再规划工作，全面支持国开行“投、贷、债、租”业务发展和集团化经营管控。

　　IT年度执行任务数由2006年的147个增至2009年的521个，增长350%左右，年度预算支出由2007年的1.3亿增至2009年的5.33亿，增长410%，IT执行能力大幅提升。

　　在大谈虚拟化、云计算的今天，真正能够将整个IT战略构建在虚拟化架构上的企业并不多见，更何况是在对新技术一直保持谨慎态度的银行领域。而借助虚拟化技术，东亚银行CIO林丽则前瞻性地提出“小终端、大后台”是银行新型信息系统体系架构的基础。林丽认为，作为银行一切运作的载体，“应用”的集中管控一定是重中之重，而虚拟化技术正是实现这一目标的有力手段。从而，最终实现东亚银行跨不同安全区的综合后台应用访问，即后台应用/桌面按各自功能划分相应安全组群，通过虚拟应用和虚拟桌面系统向组群外发布应用；前台设备可按被分配权限接收相应发布出来的应用，它仅与虚拟应用/虚拟桌面系统产生通信联系，而没有具体数据交换。

　　ERP是CIO必过的大考

　　IT项目的实施对于CIO来说就像一次考试，而ERP这个项目可以说是其中意义最为重要的大考。在王玉坤的参与下，中联重科制定了集团信息化的战略规划，计划分3～5年，从事业部重点突破、集团层面推广应用，最后支持全球化布局这三个阶段完成信息化整体布局。

　　在第一阶段，作为长沙中联重工科技发展股份有限公司CIO的王玉坤，他的工作重点是OA、PLM和ERP。ERP为三者中耗时最长的项目。针对ERP项目实施，中联重科专门成立了ERP项目领导小组，董事长任组长。集团公司做项目总控制，同步协调集团财务和两大事业部财务及ERP，同时还要协调流程改进，做到全面同步。

　　自2008年10月份开始，王玉坤就投入到ERP的选型中。2009年3月2日，ERP项目正式实施，同年12月7日常德制造单元ERP系统正式上线运行。2010年，ERP系统的上线进入更为密集的阶段，王玉坤的精力也被占去了大半。今年1月1日和5月1日，ERP分别在两事业部成功上线运行，集团财务也同时上线运行。与此同时，中联SAP HR系统也正在实施中。

　　吴联银和特步（中国）有限公司最初的接触是为其提供咨询服务。吴联银恰巧曾是特步在进行IT规划时合作的咨询团队中的骨干。在此之前，吴联银给李宁和红蜻蜓做过咨询工作，对于服装鞋业和体育用品行业有较多的经验，并且在管理方面有较成熟的观点。在咨询过程中，特步总裁丁水波几番邀请，最终说服吴联银加入，并出任特步（中国）有限公司副总裁。

　　吴联银于2007年正式加入了特步（中国）有限公司，担任副总裁，主管信息化。2010年，对于特步的信息化建设来说是非常关键的一年。特步用了3年时间在各方面做了充分的准备，就是为了启动ERP项目，准备打好这场持久战。

　　吴联银一直非常喜欢用战役来形容IT项目，“如果把特步信息化建设类比成新中国的解放战争的话，分销零售系统的推广（连接行动）就是我们的二万五千里长征，而后面的一系列大项目的建设构成了我们四大核心战役。”ERP建设则是这四大核心战役中的第一场也是最关键的一场。

　　期待夏花般灿烂

　　CIO进入VP级俱乐部，仅仅是一个开始。相信这9位2010年最具影响力CIO的经历，能够让我们为更多的中国CIO步入VP级俱乐部而提供帮助。在这场转变过程中，CIO注定要面对前所未有的考验，但同时也注定这场转变将会是他们职业成长过程中最华丽的一个章节。