CIO职场辛酸案例：复杂的小团体

　　CIO黄润林当初考虑让新员工和老员工互相学习，增进彼此感情，没想到这番好意却带来了小团体的利益和矛盾。

　　从万宁路中心广场出来的时候，天空中的云朵遮住了春日阳光，黄润林一脚急刹车，差点闯了红灯。他打开车窗深吸一口气，望着广场上踢毽子的老人们，想想自己这阵子忙碌的生活，不禁羡慕起他们的悠闲自得。

　　黄润林是迅驰移动公司CIO。半个月前，他同公司的首席运营官和销售部总监协商了IT管理平台销售系统的构建方案。销售部要求一个月后销售系统流程框架要基本成型，以满足公司日益扩大的销售业务。昨天下午，他打电话给项目经理郑才询问销售系统的落实情况，郑才竟报告说销售系统按原计划完不成了，时间起码要延长一个月。黄润林马上把郑才叫到了办公室。

　　“什么原因?是技术上有困难吗?”黄润林有点着急地问。“既有技术问题，也有人手问题。”郑才低声说。

　　“人手?你是不是搞错了，我已经把最得力的团队和助手交给了你，你怎么还说缺人手?”黄润林有些不高兴。

　　“您说得没错黄总，但是我们团队缺的是有经验的员工，我需要有销售系统搭建和运营经验的老手，目前我一个人做项目太慢也太难了。”郑才紧张地干咳了两下后说到。

　　“我叫你来不是只来做技术开发的，你是项目经理，该会管理你的团队，难道你不会教你的团队做事吗?技术问题我可以让咨询公司帮你解决;人手我看足够了，其他问题你自己解决，半个月后我要看到成果。”黄润林不解也不耐烦地大声说。

　　郑才深吸一口气，皱了皱眉说：“黄总，我自己能力有限，您要是不换个助手来帮我，我自己会主动离开的。”说完后，没等黄润林答复就离开了办公室。

　　黄润林又吃惊又气愤，他缓过神后想到可能确实有什么不对劲的地方，马上让秘书通知销售系统项目部第二天上午9点开会。

　　节外生枝

　　黄润林一大早来到办公室，看了看墙上的钟表，7：50。他努力回忆这一个月来郑才的表现，从被高薪挖到迅驰公司，到被任命为销售系统项目经理，黄润林没看到他有任何消极怠工的情绪，还有几次看到他加班到深夜。倒是从同一家公司挖来的贾立让黄润林觉得不是很满意，一个月已经有2次迟到早退记录，还看到过他在销售项目部和郑才聊天。想到这里，黄润林觉得郑才的这次爆发一定是受了贾立的影响。

　　一个月以前，郑才和贾立原是某通讯大公司的信息部项目主管和助理，年前迅驰公司扩大业务，需要尽快上马销售系统，当时信息技术部急需这方面的人才，黄润林了解到贾立和郑才原公司的销售系统已很成熟，并且两人一直在管理销售系统，郑才还参与了系统研发上线，于是黄润林高薪挖来了贾立和郑才。考虑到要把贾立分配到郑才的团队，容易造成新老员工小团体利益，不利于今后公司的管理，就把贾立安排在财务系统团队做项目经理马赫的助理。

　　“叮叮叮”电话的铃声打断了黄润林的思绪，他拿起听筒，传出财务部总监急促的声音，“老黄，你那边财务系统风险管控做得怎么样了?这个月用上没问题吧?”“我们部门尽量做吧，你也知道销售系统那边最近任务比较重，这个月应该可以完成财务系统升级。”黄润林犹豫了一下，回答道。放下电话，黄润林把财务系统项目经理马赫叫到办公室。

　　马赫急匆匆走进办公室，顾不得坐下，便对黄润林说：“黄总，我正要为财务系统完善工作的事找您呢，我们财务系统的业务改进近期是很难实现了，单单管理平台日常维护这一块就已经让我抽不出身来了。”

　　“贾立在做什么，不是他和你共同完善财务系统吗?”黄润林问。

　　“我一忙起来他就不见了，开会发言他也总说自己对公司财务业务还不了解，什么都让我做决定，倒是对销售系统项目那边挺积极的，说他也不听。”马赫有点不屑地说。

　　“是吗，看来他是有点不务正业，我曾经让他提过一些销售系统开发意见，但也是过去的事了，看来需要我把他也叫来咱们重新分配一下工作任务。”黄润林提高了语气。

　　“黄总，您先别急着叫贾立过来，我有个建议，我看还是连利懂财务系统，让他回来帮我，财务系统改进应该能很快完成。”马赫说道。

　　“咱们部门的近期业务重点在销售系统上，你把他调来，销售系统项目还怎么做，你还嫌咱们部门的任务不够重吗?”黄润林有点生气。

　　“黄总您也别着急，我看……”“好了，我叫秘书把贾立叫来咱们沟通一下，你先坐下等一会。”黄润林打断了马赫的话。

　　错在贾立?

　　办公室的门“咚咚”响了两声，贾立推门进来坐在马赫对面的椅子上。

　　“贾立，我招聘你来财务系统项目组，是让你来公司做财务系统完善项目，这是你的职责，希望你能配合马经理，协助他完善系统。”黄润林表情平淡地说。

　　“黄总，不是我不想帮马经理，是我财务流程方面真的不懂呀，马经理又很少和我沟通，我是无从下手呀……”

　　“我知道你的软件研发和维护能力很强，但是我们公司也是有规章制度的，你经常迟到早退是怎么回事?”黄润林不想听完贾立的辩解。

　　“就是的，我上班时你都在干什么，听说你整天跑到销售系统项目部那边，你到底是谁的助理呀?”马赫也不依不饶地质问。

　　“黄总不是我不想做，自从我到马经理团队他就没让我了解财务系统流程，我想他当时可能忙顾不上，但是他不忙时，倒是和销售系统项目助理连利在一起。那2次早退记录都是我去帮销售系统项目上线跑咨询了，我去销售系统项目部起码是给咱们部门建设出力，为公司服务，我倒觉得销售系统某人经常跑到财务系统团队说闲话才是不务正业。”贾立和马赫横眉竖目，针尖对麦芒。

　　马赫，这到底怎么回事，谁经常跑到你的团队不务正业?”黄润林质问着。

　　“黄总，我看是贾立自己不做为还想拉别人下水吧。”马赫解释到。

　　“我看不是吧，那个连利可是你的老部下、老亲信了，我从来没看他来财务系统团队干过什么好事，每次都说销售系统项目团队的这不行，那不好的话，还说什么领导英明团队才能干好，我看财务系统的氛围都被他带坏了。”贾立不吐不快地说着。

　　“黄总，连利财务系统业务熟练，经验丰富，帮我改善财务系统，这您是知道的。”马赫转身指着贾立说，“我看是你在破坏财务系统团队的风气，你跟某人才是老部下、老亲信……”

　　“好了好了，你们都别吵了，上午9点钟，除了销售系统项目组，你们财务系统项目组一起来大会议室开会。”黄润林半吼着，气得两耳嗡嗡响。

　　不甘心的连利

　　哄走了马赫和贾立，黄润林望着窗外阴沉的天气，回想起一年前：当时公司的管理系统混乱不堪，不成体系，他提出建立协同业务平台的想法，并且从财务系统首先下手。在这一年的调研开发过程中，马赫和助手连利一直兢兢业业，加班加点地与财务部门进行需求沟通，实践管理平台构建。终于赶在年前管理平台上马，财务系统也基本建成。

　　新年前，公司开了表彰大会，马赫升为管理平台维护与财务系统负责人，但公司希望年后一个月内，财务风险管控升级能够尽快进入财务系统运行。过新年黄润林没怎么休息，一直筹备和组织构建销售系统团队。年前连利的工作业绩让黄润林觉得他可以胜任团队的主力，这让连利也兴奋不已。

　　但郑才和贾立的到来让黄润林放弃了提拔连利做销售系统项目负责人的想法，当时他也考虑到这可能会是问题，但考虑公司整体利益和目标实现，黄润林让郑才做销售系统研发组长，连利做协助。当时连利也没有反对，黄润林觉得连利是个识大体、甘奉献的员工，承诺今后晋升首先推荐他。

　　一个月之中，没想到连利变得与之前大相径庭，他不再有那种甘愿默默无闻，努力工作的态度，开始拉帮结派，尤其愿和现在财务系统管理马赫团队的同事们混在一起。销售系统项目团队的员工都看出连利是不甘心，成心拖团队后腿，气氛也被他搞得人心涣散。

　　恼人的小团体

　　外面电报大楼九点钟的报时刚刚响起，黄润林正想着开会的事情，办公室里响起了电话，他条件反射式地拿起电话。“润林，你那边财务系统和销售系统的进展如何?财务总监说等你那边的财务系统一完善，他们那边马上投入使用，估计财务申报审核能提高不少效率吧?还有销售系统怎么样了?”黄润林回答运营总监的话还是和当初承诺的一样，挂掉了电话，他自己开始苦恼起来，目前自己部门两个团队的混乱，到底财务和销售管理系统还能不能按期完成?

　　当初黄润林把贾立分配到马赫的团队也是考虑让新来的员工和老员工互相学习，增进彼此感情，贾立的技术和经验能让马赫了解更多管理平台经验和趋势，贾立也从团队中能了解更多公司管理体系和财务知识。考虑到要把贾立也分配到郑才的团队，更容易造成两个系统间小团体利益，不利于今后公司管理平台业务的发展与合作，黄润林的好意没想到会带来了交叉式的复杂小团体利益和矛盾。

　　黄润林想，会上是直接把工作重点调到财务系统完善还是继续以推进销售系统构建为核心?但更关键的是如何处理马赫、连利和贾立、郑才之间的对立小团体关系和他们所代表的小团体利益?想起早晨看到毽子在空中飞舞，众老人齐心协力的画面，黄润林想，面对目前急切紧张的工作任务，团队的利益该如何协调?

　　点评人物

　　郭海人民大学商学院企业管理系

　　“该公司的CIO应学会聆听两个项目团队的抱怨，引导团队成员换位思考，鼓励成员们树立大局观意识，并率领两个团队积极寻求解决问题的办法。”

　　团队建设是一项重要的领导技能。一个高效的团队不仅应该有清晰的团队目标，也需要团队成员间保持良好的沟通，达成一致性的承诺并建立起相互信任的关系。而这些高效团队特征的培育均离不开恰当的领导。

　　作为一家公司的CIO，他不仅应该具备信息系统建设方面的专业技术能力，也应该有培养团队建设的管理技能。特别是，他需要充分发挥一名管理者的领导和计划等职能，而这也正是出现本案例中所描述的“小团体利益和矛盾”现象的主要症结所在。

　　我认为，本案例中的CIO在领导团队的过程中存在的最大问题是与团队成员间缺乏有效而及时的沟通。无论是通过组织的正式结构或层次系统进行的正式沟通(例如，召开会议、上下级间定期的信息交换)，还是通过正式系统以外的途径进行的非正式沟通(例如，与团队成员的任意交谈)，都有利于团队目标的实现。

　　在本案例中，企业的CIO与其下属团队间既缺乏正式的沟通也缺乏非正式的沟通。一方面，沟通的匮乏导致CIO对销售系统和财务系统这两个项目的进展状况缺乏了解，直接影响到项目进度。因此，该CIO在询问项目经理后才发现项目可能无法按计划完成。另一方面，沟通的不足使得CIO无法把握团队成员的工作动态和思想变化，导致“小团队意识”不断蔓延，最终侵蚀了两个项目团队的工作氛围，导致项目很难继续进行下去。

　　此外，本案例也暴露出该公司的CIO存在其它几个方面的不足。首先，该CIO可能并没有敦促两个团队制定详细的项目计划，尤其是缺乏必要的项目跟踪和反馈机制，这反映出其在项目规划方面考虑的不够周全。其次，该CIO处理问题与解决冲突的方式欠妥当，缺乏领导艺术。比如说，在得知销售系统可能无法按期交付后，他对待项目经理的态度异常蛮横，缺乏冷静且倾听能力不够，这也直接导致该项目经理产生抵触情绪，沟通难以继续。

　　解决本案例中出现的矛盾的根本途径还是沟通。我认为，该公司的CIO应学会聆听两个项目团队的抱怨，引导团队成员换位思考，鼓励成员们树立大局观意识，并率领两个团队积极寻求解决问题的办法。事实上，一个高效团队的建设不仅需要领导者具备良好的计划制定与监督职能，以为团队设定明确的目标和目标实现的计划、途径与手段;也需要领导者充分发挥其领导职能，并通过有效的沟通、恰当的激励以及个人魅力的发挥鼓舞团队成员为达成团队目标而奋斗。

　　而对企业的CIO来说，重要的也许并不是技术能力，而是领导才能。

　　点评人物

　　赵春雨上海诚美化妆品有限公司CIO

　　“目前，最有效的解决方式是在会议上向两个项目组的四个关键员工道歉，重新调整安排。”

　　从本案例来看，主要问题是出在CIO黄润林自己身上，一是没有很好的理解人性的基本问题，考虑不全面、不平衡，从而导致了个人和团队利益的冲突;其二是时机把握不准，项目繁忙紧张的时段里加入了影响效率的因素;其三是没有有效激发个人和团队的需求，导致项目组内部和外部的对立。

　　目前，最有效的解决方式是在会议上向两个项目组的4个关键员工道歉，重新调整安排，按照过去熟练的组合进行项目工作。这样既可以保证两个项目的成功实施，同时通过适当压力使两个项目组在大的方面互相配合、互相竞争。这个原则是急则治标、缓则治本。目前销售系统和财务系统都是非常紧急的业务项目，又是信息部门的重要对外任务，不能让信息部门内部的问题影响业务开展。并且，内部的互相学习、互相备份的问题不是一个非常紧急的事情，同时，这么做还有很多副作用需要控制，难以很快的处理和平衡，需要较长的时间和细致的工作。

　　从一般情况来看，小团体利益、个人利益和技能保护等思维是非常普遍存在的，也是一般工作中的基本现象，既有实际客观原因也有个人心理因素。求个人发展、保护和获取个人利益、降低个人风险是一个员工基本的思路，如果采取的措施不能够从这些方面让员工满意，就会产生强烈的抵抗现象。由于这是普遍的现象，避免或者有效利用这些因素是完全可以通过细腻的工作活动来实现的。

　　黄润林用交换助理的方式想达到“相互学习”的目的，这个方法未免太“简单粗暴”了，极容易导致相互监督、压制发展、相互“偷”技的负面情绪，不仅不能达到目标，反而会影响项目的实施。

　　其实，没有必要把原来合作很好的两组人员拆开，目前项目成果还是第一位重要的，“发展”就是看项目结果;两个项目的“成果”互相竞争，可以实现很好的业绩。至于互相学习，做AB角等，是属于非紧急问题，可以缓而执行。通过竞争发展、奖励项目成果，使两个组都感觉得到重视，既有发展，又有个人的利益和地位获得，也没有什么个人风险，确保项目的高效率和高质量完成。

　　至于以后的互相学习、业务AB角等，可以通过适当的机会或者项目，进行有效的合作和竞争，从而促进学习和公平竞争，选出优胜者进行提升和奖励，降低企业风险。