立体CIO：信息管理、交互联接和创新

　　在每个时代，技术的更迭无疑都带来了IT应用的推陈出新，并为企业发展注入了必要动力。同时，我们也见证并推动了CIO这个群体从IT经理成长为CIO 3.0：

　　第一个阶段是1998年前后的信息化建设初始期，CIO们致力于上ERP、MIS、OA等系统，他们的角色是系统建设者，他们更关注系统是否成功上线以及如何顺畅运维;

　　第二个阶段是2003年左右开始的业务融合阶段，当企业的信息化建设步入正轨后，IT逐渐成为企业业务运营的支柱，CIO们的角色便是业务和IT的翻译者，他们致力于打破业务部门与IT的隔阂，令企业的IT和业务深度融合;

　　第三个阶段是2007年至今的资源整合阶段，企业产业链与产业链之间的融合、资源的全球配置和市场的全球化产生出了更多创新的商业模式，互联网、移动互联网、云计算等多元化的技术环境，令CIO们对新商业模式、新渠道、新的合作关系等层面进行了大量的创新尝试。IT部门早已超越了系统建设和运维的角色，而演变为商业数据和信息的管理和传输者，CIO们的角色也从以往的首席信息官，成长为更加立体的“CIO”——信息管理(Information Management)、交互联接(Interconnection)、创新(Innovation)。

　　与此同时，我们也看到了越来越多的善于利用技术再造商业模式、优化业务流程与管理的CIO，技术赋予了他们敏锐的感知力，而与业务的深度融合，令他们更深切地懂得如何通过技术来驱动商业创新。

　　在他们之中，将会诞生未来的商业明星。

　　信息管理(Information Management)

　　美国商业畅销书作家、TIBCO公司创始人Vivek Ranadivé前不久提出了实时企业的概念，他认为相比于企业各业务部门自发产生数据的2.0时代，在企业3.0时代，企业成功的关键在于提前获知正确的信息。

　　实际上，这样的企业发展趋势，是由CIO们驱动的。在过去，CIO这一称谓中的I代表的“信息”(Information)，是通过IT系统和工具管理的静态数据和信息，随着更多元的技术渗透到企业，在互联网大行其道以及云计算正在被逐步应用的今天，CIO们所管理和创建的企业信息环境是动态实时的，与外界商业环境的交互也更为敏捷，产业链的合作也将更为高效。

　　在阿里巴巴集团，有一面大液晶屏，上面是与阿里巴巴网站联动的实时贸易数据。在马云向温家宝总理汇报中，也强调了数据的实时性令企业可以快速对市场变化进行反应，甚至可以预测市场趋势。

　　目前阿里巴巴上的中小企业共有5000万家，在国内有3700万中小企业和个体户使用阿里巴巴，在国外有1200万家中小企业卖家。现在每天有130万海外买家访问阿里巴巴国际网站，每天买家人数等同于20个广交会。

　　2008年初，阿里巴巴突然发现整个询盘数急剧下滑，欧美对中国采购在下滑。在外贸的流程中，通常是海关卖了货，相关统计部门才能获得数据，而阿里巴巴则提前半年时间从询盘上推断出世界贸易发生变化了，因此阿里巴巴提前了12个月做了一些准备，鼓励小企业度过难关——2008年7月21日，马云告诉企业界冬天来了，请所有企业做好准备。

　　而在阿里巴巴实时在线的内贸图上，反映了3700万来自各行各业、各种形态的小企业的买卖情况，通过这些数据，阿里巴巴能迅速掌握整个中国经济的一些小企业动态。

　　不仅仅是阿里巴巴，现在，IT已经成为很多企业的神经网络，信息和数据的实时更新与管理，支撑着企业制定更灵活的市场策略和商业战略。而CIO率领的IT部门肩负的任务，也从系统的建设和维护者转型为商业数据的管理部门。

　　对于特步集团副总裁吴联银来说，让销售信息可见可控，是特步集团总裁提出的“二次创业”中最直接的目标。2006年之前，特步在依托跑马圈地的模式快速增长。但到了2007年以后，市场瓜分完毕，成本租金增加，要求管理能力必须提升。在经销商管理上，特步的信息传递出现了黑洞。“有时候可能销售不好，回款时才说不好卖，然后那些卖得好的我们也不知道，货一出去我们就信息失控了。”

　　吴联银启动了一个销售管理系统的项目，借此把总公司、分公司、各个门店以标准化的接口和规范连接到一起。

　　现在，经销商能够见到几个明显的效果：分销商的基础数据得到了统一，管理相对简单很多。第二是业务协调，特步发的货他们能够及时预知、收货。第三能够进入系统里获取所需信息。而对于总公司来说，特步能够实行统一管理，可以统一规定货品的价格，做全国统一的促销，还有分公司调货等等。

　　派克汉尼汾(上海)有限公司的IT经理梁海龙这几年一直致力于推进信息的交互工作。在BI项目上线后，IT部门将数据推给财务部门和供应链部门，后者对产品的价格做出及时调整，给出不同的价格折扣率，从而保证公司利润最大化。

　　这还远远不够，派克公司有接近300名销售，但是他们只负责联系客户与客户交流感情，随后的订单会发送给客户服务部门处理，由IT系统根据公司规模等因素给出不同的折扣。为此他们并不清楚自己的销售业绩的进展。为此，梁海龙带领团队建立了一套明确的考核标准。将每位销售每周的销售情况、每个月的销售情况、以及去年同期的销售情况汇总在一张表内，通过技术手段发送给每位销售，让每位销售明确知道，这个月还差多少销售额、下个月怎么做、下一步计划如何实施。通过保证数据来源、提高信息的共享，梁海龙为公司的运营提供了很好的支持。

　　在大型央企，实时的信息管理也成为提升企业商业价值的关键。在完成了企业统一信息平台之后，信息如何为企业带来实际的效益成为中国航空技术进出口总公司朱东的新课题。从2009年3月开始，他开始剖析集团及分公司的组织架构和运作方式。对于这家从事航空产品、大宗政府产品出口、船舶和大型成套设备出口、一般贸易业务，以及电子制造、零售、钟表业、房地产、酒店与物业管理、矿产资源等业务的大型集团公司而言，信息化是加强集团战略管控的手段。

　　为此，朱东将整个集团从操作层、管理层和决策层三个层面思考，分解各个业务模块，让信息顺畅地流动于其中。比如在资金管理业务中，工作流程被分解为年度资金预算、资金预测及计划制订、资金收支管理、资金监控及调度、资金盘点及核对和资金管理分析几个环节。集团公司和子公司的相关数据被分别嵌入进去之后，可以实时显示并可以被各级人员按照权限提取。朱东还将自己的分析心得总结成了《信息化条件下的企业经营与管理》一书，与更多人进行分享。

　　交互联接(Interconnection)

　　其实，在互联网、移动互联网、云计算等新技术渗透到我们的商业环境时，企业之间的交互联接变得更为重要，而借助新技术，新的商务合作关系将变得经济高效。

　　近期热映的迪士尼影片《玩具总动员3》也正在通过互联网尝试新的销售模式。华特迪士尼公司消费品事业部亚太区及日本区IT总监韦国锋透露，迪士尼在全球首创了“在社交媒体直接向用户销售电影票“的新模式——在Facebook上销售《玩具3》的电影票，网友可以直接买票，同时也可以发动朋友过来购票，一个Facebook的网友就带了80个朋友来迪士尼的Facebook主页购票，这远远超出了迪士尼的想象(当然，这种场面在网民更多的中国可能会更火爆)。

　　“你对你朋友的了解远远超过了我们对他的了解，这种SNS销售模式给了我们很大的启发。”韦国锋说，传统的电子商务环境要求企业对消费者本人进行个人分析，把个人化的产品带给他，但是社交媒体却给了企业新的力量，令企业的营销推广效果通过消费者的社交圈呈几何级放大。

　　当迪士尼确立了今后也将借助SNS进行推广和营销的策略后，IT部门致力于改善用户体验，提升消费者的在线消费的愉悦感。如果迪士尼要做行销活动，IT部门可以通过一些工具，比如弹出窗口，向消费者提供产品的详细信息，或者做一对一的个性化销售。“迪士尼的IT业务在自己的社交网站与系统之间实现了非常灵活的整合。”目前，韦国锋正准备将迪士尼在北美的SNS销售经验引进到中国市场来。

　　对于美特斯邦威公司的助理总裁闵捷来说，他目前的任务在于用IT帮助美特斯邦威成为服装行业垂直供应链的整合者。而他面临的最大挑战来自于面料行业的整合。比如色泽面料的交付周期较长，以前备料计划会跟设计脱节，因为工厂备料不知道今年主推什么，明年主推什么，最终下单还会有一些差异。美特斯邦威未来的目标，则是根据服装的品位特点，智能化地做好备料的交付，比如说明年哪些服装品位量占多少，相应的要准备多少面料。这是美特斯邦威在产业链上下游的交互联接。

　　美国礼品公司高级副总裁兼首席技术官周嘉民也认为，在互联网时代，企业应该多借助各种互联网平台的资源，通过各种接口，与客户以及业界形成交互联接的沟通互动，从而令企业的反应更加敏锐。

　　美国礼品公司是一家礼品的电子商务公司，2009年销售额是16亿美元。尽管其旗下有7个自己的网站，周嘉民仍然倡导公司与一些门户和社交网站建立合作关系，比如Facebook、Twitter、雅虎等，通过这些合作，美国礼品公司拥有超过400万付费电子贺卡的订户，在2009年，美国礼品公司每月平均访问用户达到5400万，实现了14500万电子贺卡的发送。

　　佐丹奴集团CIO侯彤率领的IT部门，创立了全国最赚钱的IT部门。这个曾经仅有几个人的IT团队，创建并运维了佐丹奴的官方电子商务网站，实现了每年数千万元的销售收入。

　　今年佐丹奴在淘宝商城、1号店和凡客诚品旗下的V+都开了店，佐丹奴的电子商务也转型为在线复合渠道营销。侯彤和他的团队制作了一些营销工具和分析工具，与淘宝对接，以简化和销售流程，并且分析竞争对手的销量。

　　“在线复合渠道已经成为趋势，它们的管理难度更为复杂，我们自己研发的业务系统和营销系统可以优化很多流程。”侯彤介绍说。

　　对于交互，中磊电子咨讯管理处资讯长蔡政宏的体会更在统一信息平台的建设当中。中磊电子成立于1992年，是全球第一大列表机印伺服器制造供应商，也是全球第三大无线宽频路由器、闸道器供应商。除了台湾本地的数家工厂之外，中磊电子在香港有办事处、在苏州还有两个工厂。

　　在这一过程中，蔡政宏梳理了企业内部流程，打通了企业信息流和通信流。CIO在这一过程中和各部门进行了深入地交流。而实际上，这种交互型的合作对于CIO来说，未来会有两种走向。专注于技术的CIO未来有可能转向CTO，而能够从战略层面思考问题的CIO则会升到企业管理层，与企业共进退。

　　日本永旺集团在中国布局4家子公司，广东吉之岛天贸百货有限公司是在4家子公司中最大的一家，每年在中国市场上给永旺集团带来超过50%的利润。这一切与IT的支持密切相关。与之相对应的是，两年前，牛文甫是广东吉之岛天贸百货有限公司信息系统部的经理，现在，他已经兼任商品管理部部门经理。这一变化缘于牛文甫在过去几年来一直致力于IT与业务的密切结合。

　　2008年，他率先在国内引进了一种日本零售行业的会员卡，建立了吉之岛的会员管理体系，紧接着，2008年下半年，为了达到总经理三浦隆司提出的面向顾客的“one-to-one”的目标，牛文甫开始实施CRM计划，准确定位各类顾客群体，提供各种定制化服务。在这两项重大计划实施的过程中，牛文甫总是尽可能地呈现给总经理几套方案，在沟通上与高层交流密切。同时，他充分利用自己的信息技术的敏锐，不断寻找商机。广东吉之岛今年曝出网上开店的新闻，早在两年前，牛文甫便一直在设想各种运营方式，便寻找最好的时机。

　　创新(Innovation)

　　不仅仅是信息管理和交互联接，当IT、通信技术与互联网汇聚而成的技术平台催生出了更为有效、灵活的商业模式后，大量的创新源源不断地涌现，而CIO们正是创新的先锋和有力推动者。

　　创新的受益者是整个商业环境。比如中国银联推出的新一代智能卡手机支付，将手机与银行卡结合，同时实现了远程支付和现场支付两种支付方式，使持卡人既可以用手机完成公用事业缴费、信用卡还款、彩票购买、航空订票、商城购物等各类远程支付，也可以实现公交售票、自动售货机购物、便利店购物、商场购物等现场支付。未来持卡人摁摁手机键盘就能管理银行卡和缴纳各种费用，在POS机前晃一晃手机就能刷卡购物。

　　除了手机支付，银联还建设了网络便民服务平台，整合了便民服务、信用卡跨行还款和基金直销三大功能。而银联N3智能卡多应用平台，则是基于Web技术的新一代智能卡多应用平台，它可以同时为银行、社保、公交、公用事业缴费、加油等IC卡应用提供开放式的服务。发卡机构不仅可以对智能卡自主开发丰富多样的增值功能，还可以卡片共享，将多种功能集成于一张卡片上，满足持卡人的多元化需求。

　　在中国银联董事、执行副总裁柴洪峰的描述中，未来要建设的将是一个“工业化”的银联， “在信息服务系统中采用工业化的生产组织方式是信息服务业走向成熟的必由之路”。而转型工业化，将帮助银联建立差异化的客户体验能力，打造领先的处理效率，并建立卓越有效的成本管理机制。

　　作为一家互联网公司，创新是美国礼品公司保持核心竞争力的必备素质。周嘉民介绍，美国礼品公司为创新建立了体系化的流程体系，保证创新与业务的实际成果相关联，并且使创新在投资回报率框架下有着明确的价值。

　　为了驱动全公司的创新，美国礼品公司的IT部门经常倡导跨部门之间的创新竞赛。这家公司有个一年一度的“传统保留”活动——24小时创新，所有的IT部门员工都会参加，他们要寻找跨部门同事并建立一个团队来进行24小时的马拉松创新头脑风暴，所有过程都是跨部门的团队协同作战，而评选出来最优秀的创意和思想贡献者会得到一定的奖励。最为重要的是，美国礼品公司非常注重创新思想的产品化过程，在今年，竞赛评选出了60多条创意，其中有15%已经进入产品化阶段，IT部门承担的角色是用各种IT的工具和系统，令这些创意产品的客户体验更为完善。

　　韦国锋在中国区尝试了很多创新的项目，中国市场的高速发展，令迪士尼更加注重这个市场，在这家公司，IT正在成为创新的引擎。

　　消费品事业部在中国区的主要业务是卡通形象授权，以往对于经销商、制造商和消费者的信息不得而知。在互联网时代，信息的传递变得迅捷和及时，哪怕是传统企业，也被迫在这种环境下做出快速反应，与最终用户的互动更加紧密和实时。即便是授权商，如今的迪士尼也希望知道被授权的产品最终卖给了哪些消费者，他们具有什么样的行为特征，是否对迪士尼的品牌忠诚。

　　为了连接终端消费者与企业的互动，韦国锋的团队即将推出信息供应链的项目：将每个授权的防伪标签都印上编码，并且设计一些互动抽奖的小游戏，消费者买到迪士尼的产品后，可以将标签上的编码输入到手机并发送短信给迪士尼的移动平台，参与抽奖。而通过这些终端消费者输送回来的号码，迪士尼可以清楚地知道是哪个品类的产品卖出去了，它是哪个制造商生产的、哪个经销商卖出的，通过这个“数字串”，将迪士尼产品从制造到流通的信息流变得更加透明。

　　另外，在商业智能上，韦国锋也进行了很多创新。他认为传统的商业智能总是通过一系列的数据和图表呈现出来，最终用户的体验其实并不好，韦国锋试图通过一些IT工具，令迪士尼消费品事业部的数据分析变得更加直观和简单易用。

　　他率领的IT部门与谷歌地图合作，将迪士尼的所有经销商、制造商、授权零售店的地理位置都标注出来，并且用不同的颜色表示，当迪士尼的管理层查看这些数据时，很容易就能看出迪士尼消费品在哪些区域集中，而哪些区域需要加大拓展力度。更为重要的是，点击代表经销商、制造商等不同色块时，地图左侧的工具栏里将出现更为详细的二级数据和三级数据，更为直观地为管理层提供决策支持。而在以前，这些数据的呈现方式仅仅是长篇累牍的EXCEL表格或者传统的柱状图、饼图。

　　“iPad是没有说明书的，它代表着简单易用和人性化，其实企业里的IT也应该这样为业务部门提供人性化的应用感受。”韦国锋说。

　　在DHL，IT与业务已经密不可分。相信每一个使用DHL业务的人都会知道他们的货物跟踪服务，就是登陆DHL官方网站可以实时追踪自己货物走到哪里、状态如何。从2008年开始，这项服务被细化到客户可以选择利用手机短信或邮件方式，第一时间在自己终端了解自己货单的状况。

　　这项贴心服务是由洋基通运股份有限公司资讯处总监赵凯康，带领IT团队在DHL全球所有分公司当中第一个提出的。在用新的信息技术手段提升客户体验之外，运用新技术提升企业内部运营能力也是赵凯康的工作内容。2010年，一个应用SOA理念和云计算技术的内部资讯中心正在进行后台整合。明年3月，这个资讯中心将正式投入使用，届时信息系统部门的运营方式也将随着发生变化。

　　在医药行业，IT同样在驱动创新。 国内最大的医药分销商国药控股股份有限公司的动作颇大，国药控股的信息部部长曹国钧堪称行业的领跑者。

　　目前，他已经带领团队打通与上游企业的供应链信息交互，通过国药控股提供的信息平台，制药企业可以查询到每日的销售数据和库存数据，实现自动补货，国药控股也因此获益。同时国药控股正在通过为下游的医院提供药房托管服务，借此打通下游的供应链。当一切数据都收集齐全后，国药控股便可以提供各种各样的服务。曹国钧表示，未来医药分销商的商业模式将和现在完全不一样，用IT驱动的创新使得企业更加具有活力。