国药集团BI：为企业智取未来

　　随着以ERP为代表的信息系统的应用越来越普及和成熟，企业里都积聚了大量的数据资源。对企业来说，信息如果只是堆积，带来的只能是强烈的“胀痛”。如何深化应用数据资源，实现系统价值的最大化，为管理层提供更加智能的决策帮助，充分提高市场快速反应力与竞争力，越来越成为企业关注的焦点。中国医药集团（以下简称“国药集团”）2007年便启动了BI的建设，在国药集团信息化建设的汹涌浪潮前，BI不断求新求变，在推进集团管控一体化方面建功立业。BI也将国药集团的运营管理带入精细化管理的新时代。

集团管控一体化战略的重要一环

　　国药集团是由国资委直接管理的，以医药分销、医药、生物技术产品科研和生产为主业的医药健康产业集团，旗下拥有16家全资或控股子公司，以及5家上市公司。在10余年的发展历程中，国药集团在原医药批发站的基础上一路并购，成就了今天拥有十大主营业务板块的规模最大的医药企业集团。

　　与国药集团自身不断并购重组壮大的路径相似，集团的信息化建设也经历了不断演进的过程，最终形成了清晰的信息化战略。国药集团信息化专家组组长、信息部主任雷万云结合自己多年的工作实践，摸索出了一条适合公司实际发展的集团信息化建设方法和路线。“从信息化规划、信息化管控体系、信息化标准体系和重点、关键项目建设的集团信息化建设四部曲入手，实现统一规划，统一建设，统一管理，统一标准。”雷万云说道，“要落实集团的信息化战略必须有一个强有力的信息化管控体系、标准体系，然后才能保障关键系统项目建设成功实施，BI便是集团关键系统项目的重要组成部分。”

　　国药集团要实现一体化运营，对下属二级三级子公司进行全面的管控，及时了解子公司的运营、市场以及风险状况，就必须对子公司上百个系统的数据进行整合。只有将各异构的系统整合到统一的平台才能形成集团的管控和运营，这种整合必须通过BI去实现。国药集团还专门成立了运营管理部，借助BI系统对二级、三级企业的经营管理指标进行分析，从而优化运营管理。但是，传统的分析方法无法保证数据的全面、及时，甚至真实性。因此，当运营部提出需求后，国药集团BI的实施便提上日程。

　　标准体系建设为BI保驾护航

　　雷万云认为：“集团企业一体化管控体系的前提是信息一体化。而信息一体化的基石则是标准体系的建设。BI的建设不能为BI而BI。”信息化的建设过程就是标准化的过程。在BI系统建设的过程中，国药集团实现了企业管理的精细化，业务和数据的标准化。在业务升级过程中，将标准嵌入ERP实现循序渐进地融合。这样的信息化思路，也为集团的信息化建设节约了大量资金。2007年，在国资委信息化测评中，国药集团排名第28位，但投资额却在100位之后，单项测评中系统集成的方法论更是排名第一。

　　国药集团非常重视标准体系的建设，发布了集团标准体系框架，并形成了以国药编码为主的信息标准体系。国药集团现在形成了近20万条的编码，其中包括主组织机构、人员、客户、供应商和药品的编码等主数据。雷万云介绍到，集团所有药品都要在编码系统平台上统一申请一个唯一编码，然后将其下载、嵌入到各个子公司的业务系统，这样待业务系统改造完毕，抽取出来的数据才有可比性。2009年，国药集团还对编码平台进行了改造，现在的编码系统能够兼容国际、国内和行业的多种编码，形成开放式、结构化的药品信息标准库。今年，国药集团又将主数据管理平台进行了升级，编码方案通过该平台落实到主数据上，有效地支持了集团一体化管理的信息集成共享需求。如今，集团正在启动BI数据改造，将编码放在BI系统里，有效地融合主数据与BI，系统输出的数据能够一一对应。这样，将于年底全面完成商业和工业两大版块BI升级改造工程，数据也会更加完整、准确、及时、可用。

　　从业务标准化的角度来看，国药集团的业务指标也被设计成很多展示指标、分类指标体系，比如应收帐款、医院、药品的统一命名和统一属性等都会有明确的定义标准。这样在集团公司内部，所有数据都使用同一个指标说话，提升了运营的精细化管理。此外，集团对管理也进行了规范，在涉及到数据时，运营部、质量部、信息部会明确分工，有完整的责任制。集团总部、二级企业和三级企业也有明确的职责，分别维护好自己的数据、指标，用一体化的理念进行统一的管理、设计和实施。

　　BI实施迎难而上

　　可以说，国药集团BI的实施不是在万事俱备只欠东风的情况下开展的，而是克服重重困难迎难而上。集团成立初期，各子公司IT应用水平参差不齐，许多分散独立的系统各自为政，形成一个个信息孤岛，给集团信息化建设带来不小的困难。医药行业作为一个传统行业，对信息化的认识和接受程度并不高。而且，国药集团历经多年并购重组，形成了多法人的企业结构。BI实施前期需要做大量的业务和技术标准，这些繁杂而细致的工作不仅涉及技术层面，更需要全新的管理，需要取得业务部门的支持和配合。

　　在实施BI系统之前，国药集团创造了很多结合企业自身实际的实践，确保了BI实施的成功。由于数据抽取要针对各类数据进行分类汇总，信息部为此编写了专门的数据视图。为了保证BI数据抽取顺利，还搭建了专门用于数据抽取的数据库服务器，在每月月底将最新业务数据恢复至BI数据抽取服务器中。原系统改造后，基础信息表中增加了十余项新的指标属性字段，要将这些指标属性都补充完整，将会带来很大的工作量。在信息部、运营部的共同努力下，先行在Excel表格中做好指标属性的补充工作，以便于录入与校对。

　　在编码、信息系统及运营数据指标薄弱的情况下，2007年年底，国药集团从商业板块入手，启动了BI系统的建设。商业板块在论证之初，就设计了非常清晰的目标，要达到全面、完整、准确、及时，可用五大效果。2008年，商业板块实施完毕，集团便投入工业板块的实施。

　　精细化管理新时代

　　BI系统是集团信息化建设的重要工程，它涵盖了集团总部、各二级公司以及三级公司在内的主营业务管理和分析决策信息网络。国药集团分别在集团总部和国药控股部署了两大BI物理平台。BI系统的建成使集团运营管理进入精细化管理新时代，有力地提升了集团和各子公司的管控、决策分析能力。

　　BI系统2007年10月启动，2008年3月开始试运行。在试运行阶段，BI在汶川地震中立下了汗马功劳。作为国家医药战略储备单位，国药集团承担着国家在战备和发生灾难时的药品调拨任务。震情发生后，集团接到国家发改委紧急调拨药品的指令，依据BI平台上的运行数据，几个小时之内，国药集团便列出了一张清单，上面清楚地显示出集团旗下近百家公司的医药储备库存情况。随后，集团公司就近开展药品调拨供应，及时保障了中央向灾区的医药调拨，完成了总计3亿元共800吨的医药物资调拨。

　　借助BI系统，国药集团应收帐款能够及时管理和监控，有效地防范了集团风险。集团可以在第一时间获得主营业务运营月报，对应收帐款和现金流进行有效控制。BI能够做到对风险经营的预警，在系统中嵌入预警指标，形成对预警的管理。BI的上线使国药集团实现了精细化管理，运营部每月根据BI平台上的数据形成运营评估报告。各二级企业和三级企业的销售也依据这个平台展开，通过BI平台提供的数据分析改变销售策略。BI为集团各级公司运营管理，领导决策提供了大量的数据信息支持。

　　雷万云介绍到，在年底之前，国药集团会将主数据管理系统、BI和ERP集成到同一个信息平台，实现三个平台的互动，使BI产生的数据更加完整、准确、及时。集团的主数据管理系统基于用友NC平台，采用先进的SOA技术进行编码申报、审核流程管理服务。集团各子公司的ERP系统将基于OA任务调度，及时将编码上传下达，与BI系统紧密联系，同时也带动ERP的升级改造，从而实现信息一体化和集团信息化建设的良性循环，为国药集团进军世界500强保驾护航。此外，国药集团也在着手架构“集团云”，“国药集团的BI系统将逐步迁移到集团云上，各个子公司都在云的平台上开展业务协同、共享服务，而各个子公司都不必部署BI，这种设想在一年以后就能变为现实。”