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宁夏东方钽业股份有限公司的业务具有显著的两头在外的特点：大部分原材料通过进口采购，大部分产品通过出口销售，对原材料的有效应用和对产品的质量要求非常高。同时，产品存在显著的多元化特征使生产非常复杂。东方钽业的信息化该怎么做呢?
东方钽业是国内最大的钽铌产品生产基地和科技先导型的钽铌研究中心，主要从事稀有金属钽铌及铍合金系列产品的研发、生产和销售，主导产品钽粉、钽丝分别占世界市场份额20%和40%，是世界钽业三强之一。
一个分厂 一个行业
目前，东方钽业拥有35个系列188个品种的产品，其品种之多、规格之全、质量之优均居同行之首。东方钽业属于混合型制造企业，既有化工行业的流程型生产，又有冶金加工生产，属于多品种材料行业，生产过程非常复杂，每个品种的生产过程和工艺路线都不相同。“我们旗下有几个分厂，几乎一个分厂就是一个行业。”东方钽业信息中心主任吴文军说。
生产过程中所消耗的原材料属于稀有金属，世界整体储量低，价格比较高，在生产过程中的每一个环节都须对材料的收发进行严格控制。同时，东方钽业对生产过程控制有较高的要求，生产过程中任何一个指标的变化都影响到最终产品质量。
因此，东方钽业非常重视信息化建设。1993年，东方钽业自行研发了DOS版本的成本管理系统，主要用于成本计算、销售开票及应收账表查询。在此后的十几年中，东方钽业应用了用友（600588行情，股吧，信息化）U8系统进行总账、应收应付及固定资产管理，自行开发了两个分厂的生产管理系统，一个分厂的车间物资管理系统、生产成本核算系统和销售管理系统，并实施了OA办公系统。在此过程中，东方钽业建立了一个实力很强的信息中心。
值得一提的是，东方钽业在发改委立项了信息化建设项目，并于2005年1月正式启动。作为整个信息化项目的一个组成部分，“ERP的投资在整个项目中所占比重不是很大，却是我们费精力最大的项目。”陈林说，“我们的管理思想和管理理念都要体现在ERP系统上。”
所谓的管理思想和管理理念，对当时的东方钽业来说，关键在于实现财务业务的一体化管理和流程化管理。这对业务比较复杂的东方钽业来说，确实比较难。在此之前，尽管东方钽业已经应用了多套管理软件，但是计划、采购、库存、销售等环节的业务基本靠手工处理，各个分厂的大量手工业务数据都需要再次汇总、处理，重复劳动现象非常严重。更为重要的是，采购、库存、销售等业务之间存在脱节，业务数据与财务数据不能共享，财务部无法对采购、销售、仓储等业务进行查询、跟踪和监督。
一个蓝本 多套方案
为解决这个问题，东方钽业成立了ERP项目小组。担任项目组组长的陈林专门组织专家进行培训，并亲自带领项目组到相关企业考察。
对东方钽业来说，可以参考的企业是钢铁行业企业。在考察过程中，首都钢铁和邢台钢铁ERP所带来的效益给陈林留下了深刻的印象。但是，东方钽业到底该选择怎样的ERP产品，采用怎样的实施方法，却仍然需要进行进一步考虑。首先，钢铁行业属于大规模、产品相对单一的行业，行业信息化建设已经比较成熟。而东方钽业生产和业务的复杂程度是钢铁行业无法比拟的。此外，东方钽业自行开发的诸多生产管理系统的应用情况非常良好，不能因为ERP上线而废掉。因此，东方钽业的建设思路是，选择一套大型的ERP系统作为平台，在整合原有系统的同时，贯穿管理的各个方面，从而实现财务业务一体化。此外，陈林认为，东方钽业的基础管理还不是很规范，所以希望ERP产品足够灵活，可以根据实际情况进行适当调整。
经过慎重的选型，东方钽业最终选择了用友（600588行情，股吧，信息化）NC作为其管理信息化的核心平台。陈林说，之所以选择用友（600588行情，股吧，信息化）的另一个很重要的原因，是因为用友（600588行情，股吧，信息化）在宁夏设有分公司，ERP的实施和服务都更有保障。而且，两个公司的高层领导还就ERP项目达成了战略合作协议，用友（600588行情，股吧，信息化）董事长兼总裁王文京承诺要全力做好此项目。
2006年10月，项目正式启动。考虑到东方钽业各个分厂不同的工业流程，信息中心和几个分厂相关的负责人在整个项目实施过程中采取了非常积极的态度，并发挥了重要的作用。
在实施初期，吴文军带领东方钽业信息中心成员和用友（600588行情，股吧，信息化）的实施团队先选择了一个重要的分厂，根据分厂的工业流程形成了该分厂独有的解决方案。在初步认定该解决方案的可行性之后，这个解决方案就成为其他分厂参考的蓝本。然后，吴文军再想办法组织其他分厂的核心人员参照该蓝本根据自身的工业流程进行设计，形成适合自己所在分厂的解决方案。解决方案被实施团队审核合格后，各分厂的关键用户和实施人员再根据这些解决方案来实施。这最大程度地避免了由于实施人员对业务重新了解所带来的实施周期的延长。
在实际的实施过程中，东方钽业也有很多特殊的处理方法。尽管在东方钽业，每个分厂的业务都不一样，财务也是独立核算的，但是分厂之间的业务又可能是相互关联的。比如说，某一分厂生产的某一产品可能用于外销，也可能成为其他分厂的原材料。由于作为其他分厂的原材料的产品销售时采用的内部价格，跟外销的价格不一样，核算方式也不一样。后来，吴文军介绍说，东方钽业将价格不同的产品分别采用了不同的编码，作为两种不同产品来处理。
一个平台 一体化管理
借助科学合理的实施方法，东方钽业顺利完成了ERP实施。系统于2007年12月完成内部验收后开始投入使用。NC的应用，帮助东方钽业逐渐实现规范化管理。
首先，ERP系统的应用，为钽业公司架设了一个一体化管理的基础平台，实现了采购、库存、销售与财务的集成：业务数据通过动态会计平台自动生成会计凭证，实现业务数据与财务数据的共享;财务部可以实时对采购、销售、库存等业务进行查询、跟踪和控制。
其次，应用了NC以后，各分厂的相关人员都要按单领料，减少了不必要的原材料损失。此外，系统还将分厂的二级库统一纳入物资供应部管理，有效地解决了二级库管理中数据不共享、库存积压严重、死库存多、资金占用巨大、资金周转率较低等问题。
再次，ERP帮助东方钽业实现了流程化管理。吴文军介绍说，东方钽业的ERP采用了先固化再优化的建设思路。目前，东方钽业的采购、销售、库存等业务均按预先制定并固化在软件中的标准流程来处理，避免了人为因素的影响，使数据能及时、准确地进行传递。
“信息化是永远做不完的，需要进行不断的优化。”陈林说。下一步，东方钽业希望能够在三年后NC应用得比较成熟后，进一步深化生产管理和成本管理的信息化建设。
项目小组组长在不同阶段的时间分配
在东方钽业的NC建设中，作为NC项目工作组组长的公司副总经理陈林在整个项目中起到了不可忽视的作用。陈林说：“我的作用只有在项目有问题的时候才能体现出来。”让我们来看看的他在项目的不同阶段对精力的分配：
选型调研阶段：工作时间的30-40%用于ERP建设
实施开始阶段：只参加日常例会
上线准备阶段：工作时间的50%以上用于ERP建设
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