东经控股CIO王甲佳访谈现场实录

    主持人：探讨CIO关注话题，倾听业内专家观点，欢迎大家再次收看小崔说事。今天我们邀请的是东经控股集团CIO王甲佳先生，他也是我多年的朋友了，我们2003年就认识，是老朋友了。今天邀请到他给大家分享CIO如何与外部进行沟通。所谓外部沟通更多是供应商，还有一块是咨询。关于沟通的话题，我们上一期做了两次，是对内部的沟通，和老板、业务部门，还有一些下属的沟通。今天我们请王总给我们讲一讲供应商和咨询厂商之间的关系。在这之前请王总大概介绍一下东经集团现在信息化的现状是什么样子的。

    王甲佳：2005年之后，基于公司战略转型需要，我们和一个平台软件的供应商进行合作，目前在2008年10月份全部上线使用。总体运营情况还可以。

    主持人：你们自主开发，找了一个合作伙伴。现在CIO和企业之间的博弈的一个过程也是沟通的过程，两个是利益共同体，不一定是作为对立面来考虑，原来所说的“上了一当又一当，当当上得不一样”，我觉得这样的话再讨论没有太大的意义。我觉得是两个奔着一个共同的目标，然后如何做好沟通让企业能够正常的上线计划，让自己的业务跑起来。在选型过程中如何和厂商保持一个很流畅很对等的一个沟通很重要，在这块和同行分享一下您的经验。

    王甲佳：我从这几年来，厂商很讨厌那种，我们的合作伙伴也不少，从选型阶段到现在。为什么说他们讨厌，后来也和厂商进行了交流，说我们不懂装懂，没有规矩。为什么没有规矩呢？事实上作为个人也好，作为我们组织也好，我们希望做一个自主权比较大一点的信息化项目。我们的未来是依托于这样一个系统，很多时候是代表我们的用户这一方，提出很多要求，这个要求表达的方式，本身对信息化也是外行，是半路出家的一个人。确实从这个角度来说，他们的评价是对的。

    另外，其实从用户一端，而不仅仅是从软件一端去考虑我们的需求，在选型阶段就是许多厂商不怎么习惯。您刚才说在选型阶段怎么和厂商进行沟通，事实上对于我的体会，第一我们可能会照顾到厂商的平台，谈是谈选型，其品牌多元的，可能适合我们这种成长类型的企业，他是否有服务的体验，包括它怎么为我们进行整体的项目合作后面的一些套路是否合适。核心一句话，沟通解决是否门当户对的问题，如果门不当户不对，沟通的目的在选型阶段要非常明确，就是要门当户对。很多情况下，人是主动的，一开始可能没有完全这种条件，通过沟通，双方资源匹配，也可能会走到一起来。好像两个人组成一个家庭，相互的差异，有这个过程，最终慢慢走到一起来，一定在这之前有很多事情要做。

    选型阶段沟通有三类，第一是它整个社会形象，行业内形象，口碑，这是内外衔接的一个基础，很多时候和信任有关系。第二是匹配需求，我的理解是动态需求和静态需求，静态需求是眼下我们必须要做的，同时是基本的构成。比如说一些财务的功能，一些计划功能，销售客户管理这方面，这些基本上大部分也是通用。

    主持人：也就是说现在你这个静态功能支撑现有的业务。

    王甲佳：假如我们在动态需求比较迫切的话，需要让他来清楚描述我未来的产品需求。基于这些需求特性来开发产品，这是门当户对。大家能不能在一个灶上吃饭，一个南方，一个北方，一个吃馒头，另一个喝汤，早上就没法吃了，这是个问题。事实上我们现在国内很多企业，尤其大量的中小企业是成长型的，可能现在是一两千万，后来就五六千万上亿，成长型的企业，这一块需要在沟通方面好好考量，我们作为用户会考量自己的公司成长性，更要考虑对方软件公司的成长性。这些东西要作为一个目的，通过各种方法，很多各种手段去沟通，落实下来。

    主持人：选型完成之后，你选好了，比如我看了之后决定要娶她了，中间和厂商有谈判的过程，来回的彩礼，我觉得出两万合适，你觉得出1.8万行吗，有讨价还价的一个过程。在这个过程中，如何不让他忽悠你，被厂商所讨厌，他忽悠不着你，他觉得这人太难沟通了，在这个层面上厂商沟通怎么去做？

    王甲佳：谈判很多涉及到彩礼的问题，就像我们有些地方的风俗，要订婚、结婚，有好多程序，还有包括法律上的结婚证。这些事情，我觉得当事人并不是最专业的，这种事应该交给专业人士来做，对我们来说，可能包括采购总监这方面的这些专家，包括我们这些法律顾问，还有做法务的人士，他们有一些优势。当然从另外一方面讲，因为制造业，做实物产品的，买什么材料，买什么钢材，买其他的化工原料，或者是卖什么产品，可能很有经验。软件这个东西不好把握，事实上这方面我们要把我们的专业优势进行结合，形成一套和厂商之间谈判的思路，也是套路的东西，这个是可以实现的。很多企业把谈判工作都委托给CIO一个人去做，实际上有很多风险。因为我们很多时候，希望合作很好或者怎么样，法律、风险控制、履行合约都需要考量，更多时候是谈要定下来，实际上这个急不了的，必须要把内外部的专家，如果内部没有，还要外请，这一块很容易控制。针对沟通，我们要做配角，企业运行阶段我们可能是主角，这时候就是一个配角，其中的发挥的空间还是很大的。

    主持人：合同谈判，价格谈判，更多放给是法律法律顾问，业务层面，你们只是做一个辅助。大家提前跟厂商有沟通。

    王甲佳：我们要相信我们的同事有这个智慧，实物的交易可能一个讨价还价，买一个设备也可能是100万，80万，软件也有很大的空间，最后我们相信他的智慧，可能需要我们的支持。作为决策层来说这一块应该说障碍不是很大。

    主持人：你们在谈判过程之前，你们要做很多功课，做出很多套路来。

    王甲佳：不同的阶段有不同的角色，这个阶段最好的角色是支持。

    主持人：在这个过程中，你们更多需要别的部门参与进来。既然已经定下来了，结婚证也领了，刚才你说要生孩子，进入生孩子的程序里了即实施，实施过程中如何和厂商保持无缝连接？

    王甲佳：我觉得刚才我们探讨这个比喻，还是很恰当的。生孩子可以理解为是一个目标，这个项目目标，不考虑是男孩还是女孩，最好是一对双胞胎，这个项目做完了，把另外一个项目带起来，有这样一个目标。但是这是个目标，平常还有生活，柴米油盐的事情要搞定，事实上这时候博弈才刚刚开始。

    主持人：开始战争。

    王甲佳：可以说是战争，我们希望它尽量不是战争，那样火药味太浓很难受。蜜月期通常是个把月，事实上随着需求的越来越普及，对对方产品理解的加深，这时候分歧是很大的，很多分歧不一定可以通过商务手段解决。比如厂商觉得很麻烦，你的需求，下次类似东西不弄了，自己想办法，这样干的话就很麻烦。其实这方面非常痛苦，因为事实上CIO内部的相关团队，甲方是不是在内部沟通基础上得出一个实效性的需求，这个要再确认，因为组织再发展，不仅仅是能力问题。从实际来说，很多项目，以前写过一篇文章，叫桥和路的关系，很多时候我们为了达到一个目的，需要修桥，修桥的成本很大，虽然它的时效性的需求，半年之后可能就没有了，变化了，这是从桥的方面去理解。这时候厂商往往是不能接受的，等于已经付出这个功能资源，技术资源了。不管所谓的战略客户也好，一般客户也好，最终他必须要考虑成本，这时候沟通非常艰难，事实上空间也是很大，不要把这种思想局限在商务去考虑。当然我们老板有一句话，“未来是现在决定的，现在是过去决定的”，需要在商务谈判之前，在合作签之前，我们就要做好这个预案，考虑到未来争议怎么解决。要有预案在那里，否则的话非常被动，很多项目打了折扣就是因为这些原因。

    有些需求和项目目标是变化的，这个变化有什么规则，有什么程序，这就有一些内部谈判专家，采购专家来参与，在这方面他们会有一些预见性，这是我们一般CIO所都不能达到的。

    主持人：我请教一个问题，我不知道这种说法对不对，就是软件成本很低，就是张光盘，他所具备的能力，如果你对服务过分议价的话，最终受害会是甲方，企业会受到很大伤害，过分议价的话会把服务价压的很低，服务的保障可能会打折扣。在价格谈判的过程中我们怎么来做，折中还是？

    王甲佳：我非常赞同，服务的增值。服务是随机应变的东西，服务的范围和服务的深度、广度是变化的，这个时候，事实上我们要把控，我们服务的细则，这一块需要CIO认真做出思考，需要和业务部门内部沟通，做输出。如果内部沟通作为一个生产、输入的话，当一个服务需求，通过内部沟通来进行输出之后，再和厂商去谈判，服务今天来看，通常它会24小时的响应，或者是一些具体软件的现场服务和远程服务这些方式，都不错。但是关键是到底我们这个组织需要什么样的支持，往往我的理解是支持，不是简单的一个外包，这种支持很多时候自己可以搞定，做到自我服务的能力，很多时候这种能力并不被我们看到，通常有较小的服务需求，就要付出较大的服务成本，在厂商里面有他不愿意看到的。有一个笑话，你去帮他把电源插座插一下，机器不能启动了，用户觉得可怕了，麻烦了，实际上是电源问题，在一个系统里面，同样类型的事情还会有，比如我们是否自已可以控制数据表，一些简易的开发，或者财务报表的开发，这些事情，实际上很多查询报表并不需要开发，我只需要打出来，一个设置就可以很搞定。给用户一个需求的结算，又是一套流程，比如说1000块钱，或者3000块钱做出一个东西，用了三次，双方都是浪费，服务成本，刚才专家谈到服务不讲价，我们要分析我们到底有哪些服务，和我们的自己能力要匹配，有一个分工的问题。

    主持人：提高自己的免疫能力，修复能力。我自己出什么问题，我可以很快解决。既然是价格谈好了，实施也做了，系统终于上线了，去年10月份上线了，进入验收阶段了。那下一阶段还有什么？

    王甲佳：因为事业我们是要持续发展的，下一阶段，就是应用，我们初期的需求，这个目标仅仅是某一个阶段的需求的体现，我们发现时间点的时候，比如说2009年3月份进这个项目，2010年1月份全面上线，市场到这个点的时候，到2010年的时候，我们回头看，那个情况，可能当时没有考虑到，我们现在想又不一样，这些东西，事实上后来和厂商要重新界定，很多时候靠半年免费的服务。有些事情会通过新的项目去表达需求，有些事情可能是通过专家服务的目录，有些事情要通过它培养我们的能力，总之是可持续发展。我们从内部自己看自己整个企业的需求，来排顺序，事实上它也是综合性的解决方案，大概是这么一个过程。孙子不是那么好带，但是真要到那一阶段每一家都有每一家的方法。

    主持人：可能条件好的就高一点，尽量保证安全。

    王甲佳：也有可能会请一些保姆，可能奶奶和保姆带，也有可能媳妇自己担，这个模式，在孙子出世之前，这一块的事情同样需要。第一个项目，某一个项目这个阶段里面，我们考虑更多的，信息化的系统进入到企业，更多面向运行。我个人觉得信息不能简单理解售后服务，厂商愿意理解为售后服务，这是我们容易忽略。

    主持人：在采访各个行业不同CIO的时候，有一个问题，说到这么多的沟通，前期要沟通，谈合同时要沟通，实施要沟通，验收还要沟通，怎么培养他的沟通能力？有的CIO沟通技巧很好，有的CIO就很欠缺，你可以给大家一些沟通的经验，让所有的CIO变成厂商比较讨厌，又没法舍弃的这么一个角色。

    王甲佳：实际厂商至少在选用这些人的时候他不会讨厌，因为你介绍给他生意，他非常希望你按照他既定的章法，就好像我们看到的合同都是格式合同，很多时候企业的信息化是空白，他们的很多应用很有价值，但是后期我认为不可以，沟通能力相当差的话，我写字还可以，甚至说话，或者厂商和你交流，这个人还是有什么问题。这种情况下，要组个团队有什么样的问题由谁去解决，包括我们商务应用，我们可能会委托我们业务上来和我们的用户谈需求问题，技术和业务专家做一些翻译工作。当然我们不可以理解为整个组的沟通水平就等于CIO的沟通水平。

    主持人：可能整个信息化和厂家沟通过程需要团队沟通，我们有一个组织，明细的分工。

    王甲佳：对，遵循统一规则，组织利益第一，组织利益第一的原则之上，所有人都有和厂商沟通的机会，很多时候我们代表一个翻译，可以做一个确认，如果我们要提个大客户管理的需求，我这边的销售总监就可以去沟通，他是代表我们组织，我们组织需要什么，内部沟通透彻，和厂商沟通，尽管还有一定的差异，他也有很多方法。

    主持人：十分感谢王总今天给我们讲了这么多，讲了从小青年如何结婚、如何谈判、如何领结婚证、如何讨价还价、如何准备彩礼、如何订婚到最后抱孩子、带孙子一个过程，很明白、很清晰地和厂商及咨询沟通的一个过程，十分感谢王总今天光临小崔说事，谢谢。