南孚电池应用用友ERP系统加快信息化进程

　　从财务入手，ERP的触角慢慢深入到南孚每个生产系统里面去，然后是与生产系统有关的技术部门、检验部门。之后系统又进行了几次升级，生产制造、产能管理、车间管理、需求规范等模块均已上线。

　　从福州坐汽车，越过无数隧道，在曲折的山路上颠簸3个小时后，即可到达福建省南平，很难想像占据中国电池60%市场份额业的南孚电池有限公司(以下简称“南孚”)就在这个风景秀丽、交通不便的小城市里。这家原本的集体制小企业，如今年销售额13亿元，发展速度一骑绝尘，每年以20%以上的速度成长。

　　南孚的主营产品电池属于快速消费品，注定了其产品线长、周转周期短、渠道的链条短而覆盖面宽。如果不能对客户、销量、货款回笼等严密监控，账面就会出现一大堆问题。此外，生产上从投料到成品出厂整个过程大概只要十几天，这十几天内的资金周转、库存等管理不当的话，就会在资金占用等方面出现问题。

　　生意越做越大，带来的必然是内部组织和外部合作伙伴的扩大，管理问题也随之出现。南孚总经理丁曦明至今还记得这些当初让他头痛的事“奖金回笼的时候，应该是他还给我的钱，我却记到别的客户头上。有时候供货也会出现问题，这个客户向我要的货却被发到别的客户那里。而且年终跟财务对总帐经常对不起来。”各部门都有自己难念的经。南孚生产运营部经理陈熙安徽遇到的问题则是：生产与采购计划相脱节、用料变化与领料脱钩，生产调度上的救火之举和紧急采购时有发生。

　　管理之手的延伸

　　有着一个阳刚名字的漂亮女孩高雪松在北京加能电池销售中心(以下简称“加能”)主管订货和出纳，身为南孚华北总代理的加能靠南孚起家，与之合作已近10年，销售额的80%都来自南孚，2006年其南孚电池的销售额约在5000万元左右。由于将南孚电池经营得很成功，其他牌子也纷纷找上门来。

　　高雪松明显地感觉到与其他供货商相比，南孚的订货速度很快，而且不管是订货、送货，还是订货之后的开发票等事情，程序都清楚明了。发出订单后的第二天就能收到货，每年在对帐上也没有出过大纰漏。而其他品牌一般送货至少需要两天，而且时常会出现某些产品缺货，几天后才能补齐。一次，高雪松在给某品牌发出订单几天后还没收到货后打电话询问，对方说根本就没收到订单。这样的事在南孚身上却鲜有发生。

　　南孚电池驻北京办事处的安洋对此做出了解释“在收到订单后，我们就将其输入系统发回总部。如果客户信用没什么问题，通常第二天就可以发货。当客户打电话询问发货情况时，从系统里我们就可以看到这份订单的进程，是已经审批完了呢，还是刚从物流公司发出。”

　　安洋口中的“系统”指的就是南孚启用的用友ERP系统。

　　2002年，南孚的渠道体系发生了较大的变化，沃尔玛、家乐福这样的大卖场也直接从南孚进货，由于这些大超市的连锁店遍布全国，无形中南孚就等于多出了很多个客户。如今南孚的销售网络直到村一级，形成了纵深很长的销售链，既有代理商，也有自己直接控制的客户，大大小小加起来如今有300万家。南孚希望对众多批发商直接控制，以免层级过多，而且要对代理商的下一级销量也要了然于胸，以掌握代理商信用、控制坏账风险。

　　这样的工作显然是人工记录难以胜任的，于是在2002年，面对供应商管理等诸多挑战，南孚引入了用友的ERP软件中的存货、采购，销售，财务四大块。之前南孚曾先后几次上马过其他软件商的财务、生产制造等系统，但均无功而返，选择用友也只是抱着尝试的心态，当时投入不过20多万元。

　　南孚总部对经销商的管理只到二级批发商这一层，虽然三级以下由区域经理直接联系，但其数据会直接汇总到上一级批发商，像沃尔玛、家乐福这些大超市的每个店面的数据也都直接在南孚的掌握中。现在南孚也在扩大管理网络，向下延伸，希望伸到乡镇一级或者像华西村这样的村里面。

　　“今天我只要一打开计算机，我就可以知道全国整体的库存量有多大，这个月的销量有多少，然后根据曲线图就可以安排下个月或下星期的生产”，丁曦明说。原来销售部门只是在报表的时候才能看到销售数据，现在每天能会有销售日报。每天的发货量、经销商的走货量反馈回来，再跟第三方调查公司的数据进行比对后，南孚就能分析出市场占有率的变化、市场趋势、每个品种在每个地区的走向，据此及时调整。

　　原先仅数据采集的周期就很长，分析结果出来后很有可能都过时了，对市场就会形成误判。从了解终端的销售情况，到决定下料去生产，这个周期原来至少需要两个月，而现在大约一个星期就够了。

　　“这几年南孚做ERP由难到易。原来各部门不提需求，现在拼命提。而且不仅涉及到南孚自己内部的业务本身，还开始把手直接伸向经销商和供应商。”廖江辉指的是，原本客户订货都是发传真，由南孚的工作人员录入到系统内下达订单，现在南孚向一些资质较优的供应商直接开放端口，让他们直接在南孚的系统内操作。

　　南孚的手还伸向了供应商，和一些重要的并有愿意的供应商实现了对接。比如说上海一家供应新苯的供应商就可以通过查看南孚的数据库，根据自己产品在南孚的库存量提前安排生产。

　　内功

　　像加能这样的供应商只能感受到南孚的外部，而内里的变化只有南孚自己知道。

　　“我们感触最深的就是应收帐款得到了解决，做到了能够跟总帐相符”，南孚商务会计部经理黄功贵怎么也忘不掉那些对账对得昏头胀脑、老和销售部打架的日子。2002年之前，两三千家的应收帐款全都要靠手工记录，虽然总帐上记了一笔应收帐款，但是具体到每个客户就没法那么细地记帐，因此常常会发生总帐经常跟客户的帐对不上的事情，这时就是财务部门头最大的时候。由于南孚的销售方式是现销，新系统解决好对帐问题后，应收帐款的周期自然就下降了。

　　出报表也是财务最重要的任务之一。以前财务数据需要人工导出，再用电子表格分析统计，结帐之后的15日才能出月报，出年报时就更是加班加点。现在南孚的业务量是系统上线前的2倍，按照美方的要求，必须在结帐后的第五天(包括周末)出具报告。“如果不上这个系统，大家都在那里没日没夜地做，也做不出来!”财务会计部经理黄宁说。

　　从财务入手，ERP的触角慢慢深入到南孚每个生产系统里面去，然后是与生产系统有关的技术部门、检验部门。之后系统又进行了几次升级，生产制造、产能管理、车间管理、需求规范等模块均已上线。丁曦明将这种渐进的方式形容为环路建设，那一环、二环，三环，四环……，最后把整个工厂的环节全部放到系统里面。

　　生产运营部经理陈熙微原来号称“救火队长”，车间里哪种物流缺了都得赶快想办法。因为一般都是在每周一有一个固定的下计划的时间，在那时进行订单分解，就是把客户的订单分解成生产订单。周中的几天如果出现变化，就需要调整和优化，但更多的是人为地来判断。南孚生产所需的主要原辅料大概有2000多种，通过现场管理人员对每个工位的盘点、检查来掌握现场的物料情况。这些人为的判断就会存在一定的误差。

　　现在的陈熙微轻松多了，借助于信息系统，可以把制定计划相关的数据采集下来。而且可以应用“物料倒冲”法，通过入库的产品由系统自动算出用了哪些材料以及用量。当某种物料低于安全线时，系统就会报警，并告之进货时间的最后期限;采购订单发出后的一定时间内还未到货的话，系统同样会报警。预防式的管理方式使计划的准确率大大提高。

　　这样做的结果是：对现场的物料把控，一方面涉及的面更宽，基本上生产相关的物料都能够涵盖，另一方面周期变短。多数的情况下，企业都会通过更高的库存来满足库存需求的变化，现在由于能够准确地预知物料需求和使用状况，便可以以较低的库存来满足生产，实现了“拉式生产(一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法，实时响应实际需求或消耗，关注物料的流动)”。直接好处就是从上游拿料或是在现场放料的偏差降低了，目前车间现场的资金占用的下降超过20%。几年来，在产量翻了一番的情况下，南孚库存只是由原来的约1600万~1900万上升到约2300万。

　　在物料管理之外，现在南孚的生产过程变为可记录的，比如每个订单的下达时间、完成时间、完成量跟计划量之间的关系、耗用的物料跟计划物料之间的关系……因为生产是一种连续的动态的过程，原先的管理相对现在来说是较为静态。

　　如果有一个很急的订单，将订单放进系统里，走一遍物料供应、生产周期、物流等流程，系统马上就能计算出能否按时交货。如果不行，究竟需要延迟多少天，两三天的时间内马上就能告知客户，完成时间可以精确到哪一天的上午还是下午，以前只有生产完后才知道。

　　“其实我们通过这个系统，我们可以讨论逐步地推进精细化的管理，如果没有这个工具你去谈一些管理，那个就是无稽之谈。”在陈熙微眼中，计划的准确性、物料的准确性、订单交期的准确性这些方面都在提高，最终表现为客户服务的满意度提高。

　　业务的改变

　　“这套系统实际上是工厂整个内部管理体系的汇总。”站在南孚掌舵者的高度，丁曦明看到的是南孚的电子化管理全部体现在了ERP的整个流程当中。比如南孚原本有ISO和内审两套不同的流程，前者注重质量管理，后者按照萨班斯法案建立、注重财务角度，两套系统原本各走各的。现在，当你领物料的时候，必须要有质量和工艺管理部门的审批，然后再经过财务系统，这样就等于把两套流程都走了。

　　在保持自己内部的管理模式的同时，也将系统中一些好的部分移植到自己内部管理中，包括资金控制、审批程序等。江浙一带有些企业把上ERP变成企业权利交接的方法，比如将老臣子的权利收交给太子。而南孚在系统建设的过程中，有些管理权限也发生了变化。

　　销售部原来既卖电池，又开发票，还管信用，体制决定了难免会发生舞弊行为。借着系统上线，将销售部的信用跟开票都移到财务，财务部门变成了三个部分——财务会计部门(负责资金管理、存货管理、资产管理、需求管理)、商务会计部门(管应收帐款、处理订单、对帐等)、信用管理部门(针对客户的信用控制来进行管理)。

　　现在销售部门只管接订单，之后的客户信用的审查、下单、开发票都由独立的部门完成，这样形成了一环扣一环地监控。

　　数量巨大的经销商，使物流管理也必须改革。原来的发货权在全国的三十几个办事处的经理手里，他们需要什么货，就会把订单传到总部。这样总部很难控制物流的结果和费用。借助新系统，南孚将配送变成了只由总部的一个人来管理。由原来的三十几个人变成一个人，这种人力资源上的减少只是表面，最重要的是，新系统将原来分散式的物流配送方式变成总部集中制，总部拿回了配送权。

　　除了上文提到的生产部门在ERP上线之机采用了“物料倒冲”、“拉式生产”外，财务的工作方法上也有重大变化。2002年之前，南孚的成本核算采用实际成本法，每次领库、出库都要用实际单号，才能算出每个产品的成本，而南孚的产品种类又多，工作量太大，在每次只有几天的月末结账时就会手忙脚乱。在ERP系统里，南孚选择了标准成本法。对于电池行业来说，原材料的价格变动不大，标准成本与实际成本差异小，只要月结时分配差异即可，标准成本法更适合。

　　未来的挑战

　　从2002年至今，在软件、实施和服务上的投入不过100万元人民币，ERP却让南孚各方面的管理脱胎换骨。2003年被吉列收购后，吉列曾希望将其内部运作的系统介绍给南孚。“中国的批发市场很有特点，而且遍布全国，非常灵活。如果没有一套自己的系统进行管理，就会很糟糕。”丁曦明说，南孚最终决定还是要量身定做自己的ERP系统。

　　事实证明这个决定没有错。后来大股东变成宝洁后，宝洁也曾说过南孚的系统的不好，但丁曦明始终认为其实各有优点，但宝洁的系统可以做到材料输入后，每个产品的成本就一目了然，这方面南孚还要靠人工完成。此外，在合同管理方面，现在的自动处理只涉及销售订单，而应收账款的合同、采购合同到目前为止也还是手工处理。

　　5月10日上午，就在接受记者采访前几小时，财务会计部经理黄宁刚刚开完一个会议，中心议题就是如何对财务的利润进行更好、更快地进行随时预测，利润预测是以前从未提过的，是南孚下一步要解决的问题。现在影响南孚利润的因素有很多，非常明显的如最近的人民币升值、原材料涨价，还有一些国家相关政策，这些随时都可能对南孚的一些利润预算指标产生影响。目前南孚的方法是：将相关的一些费用成本数据从系统里面导出来，然后加进一些南孚认为可能会产生影响的因素，然后用Excel表格计算出大致的利润。南孚希望系统能够帮助自己一起完成这样的分析。

　　南孚信息化进程：

　　1995年，应用华兴公司的财务软件,开始会计电算化。

　　1997年，应用实达公司开发的生产制造系统。

　　2001年，应用用友U813财务软件。

　　2002年，应用用友U821系统，实施财务供应链业务一体化。

　　2003年5月，将原来的U821系统进行升级成U850系统。

　　2005年12月，开始将系统升级到U861，并开始实施生产制造模块。