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创办于1983年的佛山市源田床具机械有限公司是一家现代化的园林式公司，专业生产床垫机械、弹簧床垫和床垫配套材料。经多年经营和开拓，已成为生产成套床垫机械设备和弹簧软床垫产品的专业企业。经10余年历程，已由生产初级设备过渡到生产自动化系列床垫生产设备。目前，源田机械已经成为全国乃至亚洲最大的床垫机械生产企业，在同行中占有绝大部分市场，其产品70%出口，销往全球56个国家和地区，在国际市场上特别是香港及东南亚地区的销售量正高速增长。
1997年，在佛山源田床具机械有限公司（以下简称源田机械）财务部上班的何汶光兴致勃勃地摆弄公司仅有的那台电脑时，误打误撞地下载了一个表格。做财务报表时，他把表格格式粘贴了上去，结果公司老总一直夸那天的报表做得漂亮。“我谨慎地说出了原委，没想到老总说，那就给他们每人都装一套。”不久公司就买了几台新电脑，还请人专门做了一套财务软件。
信息化就这样在源田机械悄然发芽，初尝甜头的何汶光随后便一发不可收拾，在几年之内一口气上了ERP、PDM、CAPP、PLM等软件，企业竞争力明显提升，效益成倍增加，一举成为我国床具机械行业信息化企业的排头兵。而作为中国机械制造业优秀CIO的何汶光仍在不停地思考，他对企业做着这样的规划：“如果有一天，公司内只要是能用数字准确衡量的东西就不用一把手操心了，老总们只需亲自掌控那些数字不能说明的地带，比如员工个性、新业务市场等，这个公司就不易被打垮！”
小企业的大问题
源田机械是典型的多品种、小批量、按订单生产为主的机械设备制造企业。在ERP上线之前，年产值近亿元的源田机械却存在这样一种奇怪的现象：不同时期，同一种产品的物料清单（BOM）不尽相同，多次变更的BOM结构一直未详细记载，致使公司各种产品一直缺乏完善的BOM资料；各种零部件加工也一直缺乏完整的工艺路线，许多零部件的加工工艺路线仅存在于熟练工人的脑海中。上述现象带来的直接后果是：由于产品BOM不清，客户订单无法准确展开，导致生产计划、采购计划亦无法准确制定；同一交货期内具有相同工序的产品，无法实现工序转移；工艺路线不规范则导致一些加工工艺只能为少数熟练工人掌握，加工过程中是否存在偷工减料现象，甚至连生产主管都无法掌控，并且由此导致刚上岗的工人无法迅速熟悉岗位。
何汶光说：“以前，在一个特定的生产期间，源田机械的某种产品BOM显示可能是需要1200种零部件，但是在几个月后，面对同一种产品，计划部门列出的清单可能又会变成1300种或1100种零部件。这种产成品、半成品BOM结构不完整的情况，直接造成采购计划与生产计划不匹配的现象，从而造成公司在订单、采购、生产、销售一系列环节上出现管理混乱。
而工艺路线的不完整，则会导致生产过程中偷工减料现象很难被发觉，致使公司无法准确统计生产过程中各零部件、各工序完工情况，产品质量管控出现隐患，计件考核发放工资的准确性也将受到严重影响。与此同时，公司可能会由于流失掌握着复杂工艺路线的熟练工人，而给生产带来不可估量的损失。
用ERP管控企业生产
如何解决这样的问题成为何汶光最为关心的事情，在接触了诸多软件厂商之后，何汶光发现用友（600588行情，股吧，信息化）软件公司的U8系统比较切合自己的企业。经过周密的设计与实施，源田机械不但结束了持续十多年的这种BOM资料不完善的情况，在系统内为各种产成品、半成品建立了一套完整的BOM结构，有效支撑了公司对由客户订单到最终销售的全过程管理，而且还完善了各种零部件加工的工艺路线，确立了公司各个产品或半成品的生产工艺路线。
为了让生产管理人员与工人在实际生产中，严格按照工艺路线实施生产，何汶光巧妙地利用软件公司的技术人员帮助源田机械将工艺路线与生产流程的时间点相结合，输入ERP系统内。在规定的时间内，生产人员必须完成相应的工序并移交给下一道工序。只有完成相应的工序并保证质量，生产人员才能获得系统自动给予的计件考核。
回忆实施过程何汶光说：“利用这种方法，公司的生产调度人员可以随时了解每个零部件的生产工艺及其对应的操作人员，同时还可以实时查看产品处于哪道工序、在制情况及订单完成情况，解决了以往即使制定大量与操作规范相关的文件，却得不到有效执行的问题，实现了对生产管理的精确掌控。”
在ERP上线前，源田机械为了保证销售，常常需要提前备料、设置较高的安全库存。并且由于手工制定计划，常常导致采购出现差错，导致库存上升，甚至与生产无法有效衔接。以往每年年底，公司都要集中处理20～30万元左右的闲置物料。现在通过实施ERP，客户订单通过系统展开能够准确生成生产与采购计划，公司不但实现了准确采购，而且能够在第一时间内发现由于工艺改进、产品改型等情况，造成物料实际采购量超出生产需要的情况。何汶光说，虽然公司没有掌握准确的交货率数据，但是从客户的投诉率来看，2005年公司的交货率已经从上半年的85.5％提升到了下半年的95％以上。
随着ERP系统的不断优化与完善，2006年源田机械的购销比正在获得进一步下降，交货率也提高到了一个全新高度。源田机械总经理李德锵这样评价信息化效果，通过ERP，源田机械实现了对物流、资金流、信息流的整合，使企业精细化管理达到同行业领先水平。
与员工巧妙周旋
而对于上管理软件的过程，何汶光永远忘不了自己在公司主持上ERP时，与那些坚决抵制该系统的员工时而促膝长谈、时而斗智斗勇的日子。生产车间工人的工资原本是按工时计算，车间主管分配给某人多少工时，这个工人把这些工时耗完了就能领到工资，工资高低与他在规定的时间内完成了多少件合格产品没有关系，于是一部分工人开始混日子。可上了管理系统后，公司想推行计件工资制，有几个老工人就借口这套系统这里不行、那里不行，拖着不用。“当时公司领导的态度很明确，坚决推行，可领导们也要考虑老员工的情绪，不方便生硬地下命令。”面对此情此景，何汶光一面假装不是很在意，一面绞尽脑汁想对策。几天以后，他宣布，公司短期内依然按工时计工资，但这个工时不能由生产主管派给某人多少就算多少，以后工时分派一律由ERP系统按每人的实际工作效率统一分配，工人的工资也一律按ERP系统中的工时记录来领取，同时建立起相应的工时奖惩制度。这样一来，原来工作效率低的人也不能混水摸鱼了，不久后管理系统实行了计件工资制，没有人再阻挠。而据何汶光介绍，源田机械周边的很多企业管理软件系统应用推行不下去，很多都是因为企业一把手中途放弃了，或者企业内部没有找出一个熟悉公司业务、对老板忠诚、在员工中有威望又敢承担责任的项目推行负责人。
经验分享
在谈到源田成功的经验时，何汶光告诉记者，实施ERP感触最深的是员工思想的转变、与一把手的沟通很难以及部门之间怀疑观望的态度。如何把这些问题一一排除，就要看CIO的办事能力了。ERP之所以能在源田成功上线，关键因素是抓住了几个重要岗位的负责人，采购、仓库、技术、生产、财务等部门负责人的配合一个都不能少，这些人对我的支持和帮助很大。另外，CIO要学会与软件服务商相处，巧妙利用他们的角色和服务，如果遇到不好处理的关系的时候，可以让实施顾问充当CIO与企业员工之间的润滑剂，这样一来阻力会减少许多。作为CIO，不仅要在员工中树立个人威信，同时要主动承担责任，只有这样你的团队才能给你最大的支持。
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