富安娜CIO孔令军：信息化要规避风险

　　主持人：我知道孔经理从事信息化工作多年，包括多年在健康元以及宁凯科技，对比您之前所接触的一些行业，您觉得“家坊”的信息化建设的特点有哪些？信息化建设需要防范哪些风险？

　　嘉宾：根据我所从事行业的一个特点，就是家居用品这个行业，跟其他的行业相比，一方面是它的产品系比较长，特别是像富安娜产品，仅仅是一个床上用品，它的单品的数量就达到7000到8000那样，所以它的信息化建设对产品的管理，包括品牌的产品定位都是一个最大的挑战。

　　主持人：在信息化建设过程中，需要防御哪些风险呢？能够详细给各位网友介绍一下吗？

　　嘉宾：信息化建设风险这一块，一方面的风险是来源于所选择的软件的风险，再一个是选择一个合适的软件，对信息化建设来说是至关重要，这一个风险第一是要明确你的信息化建设的目标，如果你信息化建设目标这一块不明确，你就搞不清楚要做什么东西，要做什么深度，什么广度，所以这一块在上信息化之前，一定要明确公司的意图，公司的发展方向。

　　主持人：富安娜这个公司，咱们信息化建设现在的水平怎么样？信息化的定位是什么？能不能给各位网友介绍一下。

　　嘉宾：目前我们公司的信息化建设水平，目前来说是比较高的。从去年的7月份到今年的3月份，我们实施了SAP公司的一个ERP产品，这一块是所有的模块，包括一些像财务管理，物流管理，还有一些生产、销售，包括我们的零售这些系统，我们都使用了整体的解决方案，所以这一块作为公司的信息化工作水平，现在应该是处在解决基本问题的阶段，一些深层次的应用规划在我们信息系统建设的二期项目里面。

　　主持人：目前我们公司是如何利用信息化来为公司增强一些竞争实力的？

　　嘉宾：现代化，我们也是通过我们信息系统实施的一个契机，把我们公司的所有产品进行了梳理，包括我们的产品线，包括我们的产品基础质量，包括我们的营业网点，它的一些营销数据、物流数据、销售数据、财务数据都做了大规模的整合。所以这些整合过程，包括我们的业务用户终端的培训，ERP理念的一些宣导，所以通过这些过程把我们公司的整体的信息化水平提高到了比较高的档次，通过这样的手段来提升我们企业的盈利能力。

　　主持人：很多嘉宾都说IT部门和业务部门很难沟通，我不知道孔总是如何共同IT部门与业务部门之间的关系？如何去融合这两部分？

　　嘉宾：在这个ERP实施过程中，沟通是一个至关重要的话题，也是一个有名的话题，所以在沟通来说，我们这个项目跟老板的支持也有很大的关系，我们这个项目里面的所有关键用户都是来自于各个部门的业务骨干，有的是部门经理，有的是部门负责人，还有一些主要的业务骨干。所以在和各个部门的操作层面的沟通上是非常要顺畅的，没有任何障碍。在和中层管理人员在沟通方面我们采用一些方法，比如说我们的项目例会，包括我们高层的例会，在例会上面我们会做大量的一个ERP思想的宣灌，在这些ERP理念的宣灌的过程当中，我们也有严格的要求，比如说像一些你的时间的保证，这个是对一个项目公司，从我们以往的经验来看，好多的中层领导，特别是高层领导，基本上是参加会议三分钟，要离开三分钟，这样的话不停接电话，根本没有把精力放在我们对ERP的信息了解上面。所以，在本次项目上，我们就做了一些这方面的提高，由老总亲自安排这些会议，当然这个是项目成功的，有一些项目不一定能做到这一点，但是要求中高层保证项目培训的时间，这个是至关重要的，这个就是项目的实施，必然要牵扯到公司的权利划分问题，所以这个也就是要通过老板来明确这些各个职能部门它之间的一个权利的划分，以及实施项目之前，实施项目之后不同的权利范围，都要做明确的界定。比如公司的高层决定这个方向，这是至关重要的。

　　主持人：我知道孔经理从2007年7月到今年的3月一直在忙一个ERP的项目。众所周知，一个新的信息化项目实施最初阶段是非常苦的，我想知道在实施之前，孔经理做了哪些准备？在实施之中是否有一些小故事能和各位网友分享一下？能不能重点介绍一下您是如何减少新项目带来的风险？

　　嘉宾：在项目实施初级阶段，我觉得做了大量的准备工作，一方面是我们选型的准备，选型准备我们大约持续了两年的时间，当然也跟企业的发展密切相关，所以企业的发展，我们确定公司最终选择上SAP的信息系统。当然最重要的准备工作还是在人员的准备，人员的储备上面，我们在两年的选型过程中，我们就有意识地让公司招聘了一些从事过SAP的一些员工，比如说像我们的财务部，像我们的物流部，像我们的销售部门都有几个关键的用户，他们都是在参与SAP的实施工作。所以，他们对SAP的价值，对他从事的工作的意义，都有一个清晰的了解，所以在人员储备上我们就实现了这方面的储备。另一方面，我们对其他业务操作层面的员工，也是进行了大量的宣传工作，从新老系统的一个比较，以及培训这方面我们做了比较大量的说服工作，包括从他们个人利益，从公司的利益，以及之间，包括一些他们职业生涯的规划，都给他们做了充分的考虑，让这些员工有自身的意愿来参加到我们的项目工作中来，这样会极大提高他们的自我能动性，这一块有一个比较典型的例子，有一个员工他是我们从其他部门抽调上来的员工，工作了一段时间之后，心里很是茫然，他不清楚自己在项目之中要做什么东西，该怎么来做，这个员工毕业时间不长，大概只有半年的时间，我们项目组织安排专人跟他谈话，就说请他业务部门的，还有我们项目经理，我亲自跟他谈话就谈了两次，给他讲实施SAP，对个人来说是一个改变自己的良好契机，大家都清楚SAP系统在国内ERP领域，是一个顶尖的软件，对你的管理能力，对你职业生涯的影响，都是不可估量的。

　　简单来说，就是单纯从薪水来说，实施完SAP，薪水都是翻倍，尤其是你刚毕业的学生，比如说你现在工资只能拿到2000，我担保你参加我们两期项目之后，你的薪水是4000、5000，从他们职业规划上面我们也对他们进行了一些说服工作，所以这些我们基本上项目组十八、九个人，都是全心全意发自内心想从事这个项目的工作，所以这样对我们的项目实施团队，有一个比较质量的保证，我们项目的团队建设准备工作就做这些工作。

　　主持人：不知道贵公司现在除了ERP，其他系统现在还有一些什么？

　　嘉宾：目前我们使用的系统还有一个就是人力资源管理的系统，这个人力资源管理系统是以前沿袭下来一个老的系统，因为我们的项目是分期来做的，所以目前还没有更换它的计划安排，但是在我们的三期项目之后，可能会考虑上SAP的HR系统。另外我们还有一个系统，就是我们的终端销售系统，大家也都清楚，SAP系统，它对终端零售的数据采集这一块有一个比较好的解决方案，但是据我所知，SAP现在通过收购，并购了一家做“COS”系统的一个公司，但是现在还没有推出一个集成的解决方案，所以这一块我们使用了一个国内的一家“COS”软件，所以SAP之外的系统还有这两个系统在运作。

　　主持人：我知道富安娜从最开始的建立到现在已经有14年了，一个公司的发展，除了自身发展，还包括它的并购，我不知道作为一家发展14年的公司，它是信息化的成功经验，是在并购这种方式是如何复制下去的？

　　嘉宾：这一块，目前来说我们公司并购，也是在公司的愿景规划之中，所以等这个公司发展到一定规模之后，采用并购的手段扩大规模，这也是多数企业的一个手段，所以这一块我们在系统软件的选型过程中也做了充分的考虑，选择SAP也是考虑它有成功的，企业的拆分，并购这样一个经验，所以我们采用这种方式。当然我们现在我们的软件系统，在我们的各个字公司之间，它的一个成功的复制也是我们的一个宝贵的经验，我们从深圳子公司，一直到我们的像上海、无锡、宁波这些子公司，它的软件的复制都是采用一个整体复制的方法，就是我只要深入子公司的所有的业务，在系统里面怎么来做，我们整体的搬移到其他的公司当中去，这样就实现我们子公司的一个信息系统快速复制。

　　主持人：刚才说到未来的信息化建设，不知道孔总能不能详细介绍一下，富安娜将来的信息化建设有什么详细的规划？

　　嘉宾：在信息化建设的规划这些方面来说，我们也是分期分阶段来执行我们的一个整体计划。目前来说，我们现在已经实施完了SAP的基本部分，包括我们的总公司，包括我们临近的子公司，这一块都做了一个基本模块的实施，像包括财务管理、像一个物流，像销售，像零售，基本的解决方案都已经实施完毕，在接下来的过程中，我们主要的工作，二期的一个主要工作就是我们的业务推广，主要是我们向其他的生产基地，包括我们其他的子公司，我们总公司有20家子公司，这一个复制大约需要半年左右的时间，半年到一年的时间，把我们所有的子公司信息化复制工作完成。在这一个基本工作完成之后，我们就开始考虑深入应用我们的SAP系统，在广度和深度上就会再下一些工夫，这个主要是指我们的KW系统，包括我们的商业智能，包括我们的一些战略的支持。这个会放在我们第二阶段的工作。

　　第三阶段，会向我们的企业协同方向发展，包括我们的供应商，包括我们的客户，包括我们的最终消费，包括电子商务这些系统，做一个整体的企业协同，所以这一块是放在第三阶段来实现。大体我们一个整体的信息化建设是这个样子的。

　　主持人：刚才说到ERP的项目，现在业内很流行一句话说上ERP早死，不上ERP等死，我不知道孔经理是不是对这句话也深有感触呢？

　　嘉宾：这句话是我们老板经常说的一句话，富安娜这个企业也是经历了信息化的坎坎坷坷，走过了多么多年，也是有诸多的经验教训在里面，所以上ERP，这个也是我们公司的一个坚定的目标，虽然我们前面失败过，但是公司在管理层有一个强烈的思想，就是企业要发展，是离不开信息系统，所以这一块我们持续不断对信息化建设投入大量的资金、人力物力，所以这一块也是基于这种想法。上ERP早死，不上ERP等死，这句话也是柳传志说的，我们公司也是经常性会挂在口头上，这句话。这句话就是说警示我们在上ERP系统的时候要认真选型，要有明确的目标，有比较科学的手段来保证我们的项目实施的顺利进行，尽量减小我们项目实施的风险，我们在信息化项目过程中也是按照这种流程在做。

　　主持人：目前有很多企业，包括一些政府部门，在信息化建设过程当中，往往会出现一些信息孤岛的现象，从而造成大量的人力物力财力的浪费，不知道孔经理在信息化建设过程中是否也遇到过这种现象，您又是如何解决的？

　　嘉宾：信息化孤岛这个问题，是企业，尤其是从白手起家，慢慢壮大的一个企业来说，是一个正常的信息化的过程。所以，信息孤岛并不是说对企业有多大的浪费，造成多大的危害，当然也分两种情况，第一种情况就是说你企业的发展初期，你的人力物力都是非常非常有限的，在这个过程中又有一些信息化的业务需求，所以有单个人的小规模的做适当的开发，形成一些信息孤岛，在当时的历史条件下，还是对企业的发展做了重要的贡献，但是如果一个企业达到一定的规模之后，明明可以做集成，但是你还做一些信息孤岛，这个是对企业危害非常巨大的，比如说像我们现在，如果说你一方面上SAP系统，一方面又上一些其他的辅助系统，一个个信息系统之间的数据交流没有达到一个统一的效果，这样信息化孤岛确实会浪费大量人力物力，所以信息化孤岛也方面也要区别来看待。当然，现在在我们的信息化建设过程中，就不存在信息化孤岛的问题，比如说刚才我提到的我们的“COS”系统，在这一块我们也是对SAP系统做了无缝连接，就是弥补SAP系统，在它不能到达的领域我们做了一些小的开发工作，但是这个也有一个前提条件，就是所有的基础数据，交易数据都必须是互通的不允许出现手工录入，在这边录入了之后，到另一个系统再做录入，这种情况我们是不允许出现的。所以我们选择SAP，也是考虑到它的一个强大的集成功能，包括像HR，包括一些外围的像审批流的，像“Total”，像BI这些东西，它都有一个集成的解决方案，能够在一个平台上做所有的工作，这也是我们选择SAP的一个重大的原因。

　　主持人：富安娜在信息建设过程中，它的软件、硬件，还有服务，它投入比例大概是多少呢？

　　嘉宾：这个数据大体应该是根据你的项目实施的周期不同，会有一些差异，比如说像我们的一期项目，我们考虑到二期项目，三期项目，所以在我们的硬件投入上面，我们就加大了硬件占的比例，因为是为二期项目、三期项目做了一些资源的预留，因为我们的项目周期不会太长，一期项目、二期项目之间的时间距离不会像多数企业拉得很长，我们大约可能就是三、四个月的样子，我们在硬件项目这一块在一期项目投资占比例比较大。软件这一块，根据你的企业规模，你的用户数，这一块是有不同的，但是这一块的数据，大体是和硬件的投入比例是相同的。软件实施这一块，实施服务，国外的这些的咨询公司，比如说像SAP的实施总部，像惠普、IBM这些，它的价格是国内价格的差不多两倍，三倍的样子。考虑到我们富安娜公司实施的系统是由AFSS，还有我们的一个零售解决方案，这两个解决方案在国内使用的用户比较少，所以我们选择的是SAP本部的实施部门，所以在实施费用方面，我们的投入也要大一些，但是跟软件和硬件的比例，大约是在1.5倍左右的样子。

　　主持人：软件也好，硬件也好，或者说服务也好，您是如何看待信息建设投入与回报之间的问题呢？

　　嘉宾：信息化建设，它本身是一个持续建设的过程，它的回报也是一个长期的持续的，所以这个硬件的投入，软件的投入，包括实施的投入，这一块你投入的多一点，那你回报相应也会多一些，在实施这一方面尤其是重要的，在实施的费用上面，我个人经验来说一定要加大投入，就是这一方面带来的回报会更多一些，比如说你的管理方面的管理能力的提升，一些新的管理模式的引进，包括你的人员的培养，跟你所选择的实施服务商，这两个是密切相关的，它对你以后企业的发展带来的效益是一个长期持续的效益。

　　主持人：刚才说到信息建设的成本，人力资源是不是也算是成本之一呢？

　　嘉宾：人力资源成本，这个是很重要的一个成本，而且这一部分所占的比例相对来说也是比较大的，因为每年都要持续高投入，这一块，像我们实施项目之前和实施项目之后，所有参与项目的一些人员他的薪水，整体的投入要给一个比较大的比例的提升。

　　主持人：因为往期很多嘉宾谈起人力成本上涨，以及高级项目人才的缺乏，都说已经成为现在CIO比较头痛的问题了，我不知道孔经理是如何培养和稳定自己的IT团队，如何解决这个人力上涨和人才缺乏这个问题的？

　　嘉宾：人才管理这一块，对CIO来说，上了ERP，也就是SAP之后，是一个相当大的挑战，为什么这么说呢？大家都知道，上了SAP之后，这些人员本身自身的价值应该说从我的经验来说，比如说他以前没有做过SAP，他现在做了SAP他的身价应该是翻倍，基本都是翻倍的。所以富安娜这一块，也是从两个方面考虑，一方面是给这些参与项目的人员一个长期的，远期的职业生涯规划，包括两方面，一方面是职位，一方面是薪水，薪水这一块是我们有一个，在项目实施之前就跟他们明确讲，你有大约百分之多少，每年有百分之多少的薪水的上涨，包括公司这一层的高管也跟他们在讲，未来公司的发展，随着业务规模、业务范围的不断扩大，这个空闲的职位也会有不少的机会，会优先安排这些业务骨干到这些领导岗位上去，所以这是我们对稳定队伍采取的一些措施。当然还有我们公司一些其他的激励，比如说一些期权的激励，对参加项目人员的，也就是说一些业务骨干，都有一定数量的期权的激励，所以这一块对稳定我们队伍有一定的帮助。当然CIO信息化人员的成本，对企业来说这一块是相对其他部门来说比较大一些，但是他所产生的效益也是明显的。比如说对劳动力的提升就是很明显的一个例子，比如说我们信息部门人员工作一个小时，有可能让业务部门每个月都会减少两个小时的工作量，所以这一块公司高层这一块做了充分的沟通，让他有一个比较充分的心理准备，就是上了SAP以后，不要寄希望于通过减少人员来节省成本，因为我们上SAP的目的是提升我们的管理，提升这些人员的管理水平，包括它的管理范围，举例来说，财务人员，财务人员在上系统之前，他绝大多数时间是在做凭证，手工录入一笔一笔的凭证，上了SAP系统之后，凭证都是通过集成的系统，包括采购部门、营销部门、物流部门自动转到一些财务凭证，到我们财务系统里面来。这样就会大量节省财务部门录单的工作，但是这一部分人员他更多的职能发生了转变，他可能去做一些财务集合，去做财务审核，财务分析，以前没有发现过财务管理方面的一些职能得到充分的发挥，所以这个对信息化人员成本的增加，抛开两个方面来看，一方面财务成本增加，但是另一方面，你的收益也会有更大的回报。

　　主持人：孔经理是技术出身吗？

　　嘉宾：我是从技术出身，后期更多涉及到管理方面。

　　主持人：很多嘉宾都说，在中国的CIO有一个显著特点，一般都是从技术上起步，从管理上发展，最终能够到战略的角度去为公司考虑，达到事业的顶峰，我不知道孔经理现在走到哪个阶段了？你对这种说法是不是也有一些自己的观点？

　　嘉宾：这种说法我还是比较认同，就是说从IT技术出身的话，刚刚从IT技术岗位转到管理岗位的时候，都有一个比较艰难适应期，怎么样从一个技术型到一个管理型的人才转变，难度是相当大的，所以这一个从我个人来说，自己在这方面做了不少的努力，包括我们参与公司的管理，包括通过学习，通过参与公司的一些业务流程的讨论，能够更多了解业务方面的东西，把自己向一个管理型人才转变。目前来说，像我在公司里面基本上已经脱离了IT技术这一个阶段，基本上是一个管理方面的职位。